Airbnb, una red de alojamientos entre particulares, vale más que la cadena hotelera Hilton
Uber, una aplicación para coches con chófer, se acerca a Hertz
Hyatt tiene 450 hoteles; Airbnb, ninguno, pero vale más. Hertz tiene decenas de miles de coches de alquiler; Uber, solo una aplicación que comunica al cliente con el chófer, pero vale casi la mitad. Airbnb y Uber, dos empresas nacidas en Internet hace menos de seis años, son los últimos ejemplos de la nueva economía; mejor dicho, de una de sus evoluciones. Después de comprobarse la sostenibilidad de la economía de lo gratuito (los estudios de Angry birds o Candy crush), ahora se trata de la economía colaborativa, bien para juntar esfuerzos (crowdfundig), bien para compartir propiedades que no se aprovechan al máximo.
Airbnb nació en 2007 para resolver una necesidad urgente: buscar cama en un San Francisco con los hoteles abarrotados por un congreso de diseñadores. Las camas ofrecidas por algunos voluntarios paliaron el problema a un grupo de amigos. Hoy, Airbnb ofrece 600.000 alojamientos de particulares —desde iglús en Alaska hasta cabañas en Hawai— y ha concertado 10 millones de reservas. Las cifras importan más si se tiene en cuenta que el 50% de ellas se ha obtenido en un año, el último. La progresión es exponencial. En 2013 ha doblado sus ingresos (250 millones de dólares) gracias a las tarifas que cobra en la intermediación entre propietario y huésped y a la publicidad de ofertas destacadas.
Airbnb en estos días busca una financiación de 400 millones de euros que acabarán valorando la puntocom de Internet en 7.240 millones, bastante más que, por ejemplo, la veterana cadena hotelera Hyatt.
Si parecía difícil hacer negocios con la habitación que sobra en casa, más lo era sacar partido del coche. La aplicación Uber señala en tu smartphone a qué distancia tienes uno de sus coches con chófer, cuánto tardará y cuánto cobrará. El pago es a Uber, no al chófer (ni siquiera hay que darle propina), y permite dividir la cuenta entre los viajeros del coche.
En cinco años, Uber se ha extendido por 80 ciudades de 34 países y el valor de la empresa supera los 2.700 millones de euros, solo la mitad que la veterana Hertz. Cada día contrata más de una persona y no es para conducir. En su plantilla no hay chóferes, y tampoco es dueña de los coches. “Estamos creciendo un 20% mensual y necesitamos 100.000 coches más en la calle”, explicaba a finales de año su fundador, Travis Kalanick. Uber solo facilita la financiación del coche a los chóferes que no lo tienen o quieren cambiárselo.
Si Airbnb ha tenido roces con las leyes hoteleras vigentes en Nueva York, Uber ha chocado con el gremio de taxistas en casi todas las ciudades a donde llega, de Washington a París.
Pero en ambos casos su modelo de negocio es imparable, como demuestran los clones nacidos alrededor de Airbnb (DropInn, Apptha o Script...) y Uber (Lyft, Sidecar, Instacab...).
Airbnb ya ha anunciado que del alojamiento entre particulares se va a extender a las comidas (al estilo de los paladares cubanos) y a los guías, siempre con gente voluntaria, no profesional, y bajo el mismo esquema: huir del turismo establecido y a menor precio.
En el caso de Uber, su red de contactos de clientes y chóferes se ampliará al reparto a domicilio en el día, desde el ramo de flores hasta la paquetería de Amazon. Kalanick promete a los coches que trabajen con él 70.000 euros limpios al año.
Airbnb y Uber son dos de las perlas de las sociedades de inversión en Estados Unidos. El pasado año salieron a Bolsa más de 200 empresas; en este se acercarán a las 300. Muchas de ellas procederán del sector tecnológico. Las sociedades de capital riesgo han valorado a 44 de ellas en más de mil millones de dólares, con las que esperan multiplicar su inversión saliendo a Bolsa o vendiéndolas antes de que su inversión se pudra.
Por el dinero arriesgado se conoce claramente los gustos de los financieros. Solo 4 de esas 44 fabrican algo —como las cámaras GoPro (Woodman Labs), los móviles Xiaomi o los auriculares Beats—. Son la excepción.
La mayoría de las inversiones de los venture capitalist se dirigen a nuevos servicios en Internet, como pasarelas de pago (Square y Stripe), almacenamientos de contenidos en la nube (Dropbox, Box), minería de datos (Palantir), seguridad (Docusign) y, por supuesto, los negocios basados en la participación colectiva, empresas que se basan en los contenidos que ponen otros gratis (redes sociales como Pinterest, Snapchat o Fab, para gais) o en sacar provecho de tus bienes. Compartir cama y coche da buen rédito.
De Box a ‘Candy crush’, usuarios a precio de oro
Box ha anunciado su salida a Bolsa esta semana y King se ha estrenado en el parqué estadounidense. En la información proporcionada a las autoridades bursátiles presentan sus puntos débiles (a veces demasiados). El estudio King, por ejemplo, tiene un catálogo de 180 juegos para móviles, pero el 78% de sus ingresos los obtiene con uno: Candy crush.
Al mes, 408 millones de personas juegan con él, sin embargo, solo un 4% se gasta algún dinero. El crecimiento del estudio King Digital ha ido ligado al juego de las golosinas encadenadas; con él multiplicó por 10 sus ingresos (1,3 millones de euros) y ganó 517.000 euros en el último año. Sin embargo, la popularidad de Candy crush no ha sido gratuita. En 2013 se gastó 273 millones de euros en marketing con los que obtuvo 340 millones de nuevos jugadores.
Tampoco le salen gratis los usuarios a Box, la competencia de Dropbox en el archivo de contenidos en la nube. Fundada hace nueve años por Aaron Levie (entonces con 20 años), Box nunca ha obtenido beneficios. Para salir a Bolsa parece que se ha hormonado: dobla ingresos (90 millones) a costa de destinar un 70% más dinero al marketing (124 millones). Tanto en Box como en King, cada nuevo usuario les cuesta su dinero.
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