Tu cerebro decide qué donuts quiere antes de que tú yo consciente lo sepa.
(Nadin Sh/Pexels)
El cerebro realiza el proceso de selección mucho antes de que seamos consciente de ello, pero la evidencia sopesada es única para cada individuo, reflejando sus preferencias, objetivos y experiencias
Imagina que estás en la cola de tu panadería favorita decidiendo si tomarte un dónut o una tartaleta. Los sopesas, el dónut gana y te decides por eso.
Sin embargo, para cuando llegas al principio de la cola, solo quedan tartaletas. Así que te compras una.
Estas dos decisiones parecen completamente diferentes. Una implica una deliberación basada en nuestras preferencias únicas y personales, mientras que la otra consiste simplemente en reconocer y elegir la única opción disponible.
Pero nuestra investigación más reciente, publicada en la revista Imaging Neuroscience, demuestra que, en realidad, nuestros cerebros toman estas decisiones de maneras sorprendentemente similares.
¿Qué es exactamente una elección libre?
Cuando tomamos decisiones libres, reconocemos que existen múltiples opciones, las sopesamos y nos decantamos por una basándonos en algo interno: nuestras preferencias, valores y objetivos.
Las decisiones forzadas son diferentes. Solo hay un resultado posible y nuestro trabajo consiste simplemente en identificar la opción y tomarla.
Debido a que las decisiones libres parecen estar tan estrechamente ligadas a quiénes somos, los neurocientíficos han dado por sentado durante mucho tiempo que dependen de procesos en el cerebro diferentes a los de las decisiones forzadas. Algunos estudios de diagnóstico por imagen del cerebro respaldan esto, al mostrar distintos patrones de actividad neuronal distribuidos por el cerebro.
Sin embargo, saber en qué parte del cerebro se producen las elecciones libres nos dice poco sobre cómo se forman (y si este proceso es diferente del de las decisiones forzadas).
¿Cómo forma el cerebro una decisión?
Décadas de investigación han demostrado que, para tomar decisiones, nuestros cerebros reúnen gradualmente pruebas para cada opción a lo largo del tiempo.
Piensa en ello como un juez evaluando los hechos de un caso. Una vez que se han acumulado suficientes pruebas a favor de una de las partes, se llega a un veredicto. Para algunos tipos de decisiones, esto ocurre muy rápido (en cuestión de cientos de milisegundos), lo que hace que parezca que la elección simplemente te ha venido a la cabeza.
Mediante la medición de la actividad eléctrica del cerebro, los investigadores han identificado una señal cerebral que refleja esta acumulación de pruebas durante decisiones sencillas, como juzgar si un semáforo está en rojo o en verde.
Al igual que una barra de carga que se va llenando hasta el 100 %, la señal aumenta de forma gradual hasta un nivel determinado antes de tomar una decisión. Debido a que la acción de las neuronas en el cerebro es ruidosa, este proceso de toma de decisiones también se produce de una manera ruidosa: en lugar de subir a un ritmo constante hacia una opción, la señal fluctúa de un lado a otro entre las alternativas.
No importa lo que tú elijas conscientemente. Tu cerebro ya lo ha hecho por ti. (The Matrix)
Esto explica en parte por qué no siempre somos coherentes con nuestras elecciones: incluso cuando nuestras preferencias son estables, unos días nos decantaremos por la tartaleta y otros, por el dónut.
Esta señal se ha identificado para decisiones forzadas con una respuesta correcta clara. Pero ¿qué ocurre con las elecciones que son abiertas, moldeadas no solo por lo que tenemos delante, sino por algo interno como las preferencias o los objetivos personales?
Rastreando las señales cerebrales de la formación de decisiones
Para responder a esta pregunta, registramos la actividad cerebral de unas personas mientras elegían entre grupos de globos de colores. Veían o bien dos globos de colores diferentes para elegir libremente entre ellos, o bien un solo globo que se veían obligadas a coger.
Pulsaban un botón en el momento en que hacían su elección, y nosotros rastreamos cómo se desarrollaba la actividad cerebral en el tiempo previo a ese momento.
Tanto para las decisiones libres como para las forzadas, la actividad cerebral se desarrolló de un modo muy similar. Al igual que una barra de carga, subió a un ritmo constante hasta el mismo nivel máximo justo antes de que se tomara una elección. Cuando las personas decidían deprisa, la señal aumentaba más rápido. Cuando tardaban más, subía más despacio.
Eso es exactamente lo que cabría esperar si el cerebro estuviera rastreando y sopesando pruebas a lo largo del tiempo, en lugar de simplemente reaccionar a una decisión en el último momento.
¿Significa esto que nuestras elecciones libres no son realmente libres?
A partir de este hallazgo, se podría suponer que el cerebro forma las decisiones libres y forzadas de la misma manera, lo que sugiere que la toma de decisiones en el cerebro puede ser más automática de lo que parece.
Esto se hace eco de los famosos experimentos del neurocientífico Benjamin Libet en la década de los ochenta. Él y sus colegas descubrieron que la actividad cerebral empieza a acelerarse antes incluso de que las personas sean conscientes de su intención de actuar, lo que sugiere que el cerebro ya ha empezado a decidir antes de que la persona se dé cuenta conscientemente de que ha hecho una elección.
Pero aunque el proceso pueda ser automático, lo que el cerebro está acumulando cuenta una historia diferente. Las pruebas que sopesa se extraen en su totalidad de quién eres: tus preferencias, tus objetivos, tus experiencias. Dos personas pueden pasar por el mismo proceso neuronal y aterrizar en la misma elección y, sin embargo, llegar ahí por razones completamente diferentes.
Así que, en lugar de preguntarnos si nuestras elecciones son de verdad libres, tal vez la mejor pregunta sea qué significa realmente que una elección sea tuya. Y la próxima vez que te encuentres en la cola de la panadería, ten por seguro que tu cerebro ya ha estado reuniendo pruebas en silencio en favor de tu dulce elegido, y que esa elección se produce un poco más rápido de lo que te das cuenta.
Estos productos contienen productos químicos que pueden dañar gravemente tanto los arrecifes de coral como los frágiles ecosistemas costeros terrestres.
Uno de los imprescindibles para ir a la playa, además del traje de baño, es la crema o loción protectora para evitar las quemaduras por el sol. Pero en algunas de las playas más famosas del mundo, el uso de estos productos está empezando a prohibirse.
Tal y como recoge el Daily Mail en un reportaje, muchas zonas están legislando contra el uso de ciertas lociones, geles y aerosoles, ya que contienen productos químicos que pueden dañar gravemente tanto los arrecifes de coral como los frágiles ecosistemas costeros terrestres.
Actualmente, están en vigor prohibiciones del uso de protectores solares en muchas playas y parques naturales de destinos turísticos populares como el Caribe, Costa Rica, México y Hawái para prevenir daños medioambientales.
Muchos productos con factor de protección solar (SPF) que se encuentran en los estantes de los supermercados incluyen ingredientes como oxibenzona, butilparabeno y octinoxato, compuestos que combaten los rayos UVA pero que también pueden provocar el blanqueamiento de los corales, la contaminación de los océanos y la alteración de entornos naturales frágiles.
Costa Rica, en concreto no ha implementado una prohibición total del uso de protectores solares en las playas públicas, pero promueve activamente el uso de alternativas seguras para los arrecifes con el fin de proteger tanto los ecosistemas marinos como los de la selva tropical.
La iniciativa comenzó en Palaos, un país insular del Pacífico Occidental, que se convirtió en el primer país en prohibir los protectores solares tóxicos para los arrecifes en 2020, centrándose específicamente en los productos que contienen doce ingredientes, entre ellos la oxibenzona y el octinoxato.
Y en marzo de 2020, las Islas Vírgenes de los Estados Unidos siguieron el ejemplo, prohibiendo el uso de protectores solares con oxibenzona, octinoxato y octocrileno. La isla caribeña de Aruba hizo lo mismo unos meses después. Por su parte, Hawái introdujo una prohibición similar en 2021, que ahora se aplica a todas las tiendas comerciales que venden protector solar en todo el país.
El problema es encontrar una alternativa. Una de ellas es el uso de protectores solares orales, en formato pastillas. Están basadas en Polypodium leucotomos, un extracto de helecho tropical conocido por ayudar a proteger contra las quemaduras solares y los daños en la piel relacionados con los rayos UV, a la vez que ayuda a tratar afecciones como la psoriasis gracias a sus propiedades antiinflamatorias.
Pero para los dermatólogos no es suficiente. "Pueden ofrecer cierto apoyo antioxidante a la piel, pero no bloquean los rayos UV, no previenen las quemaduras y no te protegerán de los riesgos a largo plazo que nos preocupan, como el envejecimiento prematuro y el cáncer de piel", dice al Daily Mail la dermatóloga Anatalia Moore.
Blackstone, la mayor gestora de activos alternativos del mundo. Bloomberg.
Se trata del mayor vehículo de inversión del mundo en el sector
La gestora decidió a principio de año no seguir los pasos de Blue Owl, KKR o Ares
Blackstone ha restringido por primera vez las salidas de su gran fondo de crédito privado para inversores patrimoniales, un movimiento que evidencia la creciente presión que soporta una de las clases de activo estrella de los últimos años. Los inversores del Blackstone Private Credit Fund (BCRED, por sus siglas en inglés) solicitaron retirar 4.500 millones de dólares en el segundo trimestre, el equivalente al 10% de los activos netos del vehículo.
La mayor gestora mundial de activos alternativos se ha visto obligada a seguir los pasos de Apollo Global Management, BlackRock, KKR o Ares Management, que ya habían limitado salidas en fondos similares durante los últimos meses. La firma solo atenderá reembolsos por un importe equivalente al 5% del fondo, el límite trimestral previsto para este tipo de vehículos.
BCRED es uno de los buques insignia de Blackstone en crédito privado y de todo el sector. La propia Blackstone lo califica como el mayor fondo de capital privado del mundo. Cuenta con unos 45.000 millones de dólares de valor neto y una cartera de inversiones que, gracias al apalancamiento, asciende a unos 79.000 millones de dólares. Según los datos de la gestora, desde su lanzamiento en 2021 ofrece a los inversores una rentabilidad anualizada del 9,3%.
Blackstone defendió en una carta enviada a los accionistas que la decisión responde al funcionamiento normal del mecanismo de liquidez del fondo y no a problemas financieros. La firma subrayó que BCRED mantiene una posición "bien capitalizada", con más de 15.000 millones de dólares de liquidez disponible entre efectivo, capacidad de financiación no utilizada y activos líquidos. También destacó que, desde su lanzamiento, el fondo ha repartido más de 13.000 millones de dólares en distribuciones para los inversores.
Efecto llamada
En la carta, Blackstone atribuye el aumento de las solicitudes de reembolso a una combinación de factores, entre ellos la mayor atención mediática sobre el crédito privado y la incertidumbre generada por la evolución de los mercados. La gestora insistió en que la cartera sigue mostrando un comportamiento sólido y recordó que aproximadamente el 98% de las inversiones de BCRED están respaldadas por préstamos senior garantizados, situados en la parte más alta de la estructura de capital de las compañías financiadas. "Seguimos confiando en la fortaleza de nuestra cartera y en nuestra capacidad para generar ingresos atractivos para los accionistas", señaló Blackstone en la comunicación.
El problema es que el episodio llega en un momento especialmente sensible para el crédito privado, una industria que ya supera los 2 billones de dólares y que ha basado buena parte de su crecimiento reciente en la entrada de inversores particulares y grandes patrimonios. Estos productos se vendieron como alternativa rápida al mercado de deuda corporativa, pero la oleada de peticiones de reembolso está poniendo a prueba hasta dónde llega realmente esa liquidez.
La irrupción de la inteligencia artificial también ha encendido las alarmas sobre el futuro de algunas compañías de software empresarial respaldadas por private equity, muchas de las cuales han sido financiadas por grandes fondos de crédito privado. Y claro, entre los inversores ha surgido la duda razonable sobre si los fondos están haciendo una valoración adecuada de los activos. O dicho de otra manera, si los riesgos asumidos resisten en momentos delicados.
BCRED ha tenido que realizar ajustes a la baja en algunas posiciones de su cartera este año, lo que ha reforzado las inquietudes sobre la calidad de determinados préstamos concedidos por la industria. Entre los activos afectados figuran préstamos a Medallia, la compañía de software de atención al cliente comprada por Thoma Bravo en 2022, y a Affordable Care, grupo de servicios dentales.
En el caso de BCRED, la presión se había intensificado después de que Blackstone decidiera atender el 100% de las solicitudes de reembolso en el primer trimestre, pese a que las peticiones ya habían superado el umbral del 5% que le habría permitido limitar las salidas. Aquella decisión generó malestar entre competidores y asesores patrimoniales. Blackstone fue de las grandes gestoras en no bloquear la retirada de patrimonio.
Ahora, Blackstone cambia de rumbo y aplica el límite formal. Una práctica generaliza en la industria, pero que genera tensión entre los inversores. Las nuevas aportaciones a BCRED también se han resentido en el último periodo. Los ingresos al fondo habrían caído hasta unos 350 millones de dólares mensuales en abril y mayo, alrededor de un 70% menos que la media mensual registrada en 2025.
Peligro de contagio
La inquietud, sin embargo, se está extendiendo más allá de Blackstone. Partners Group, otra de las grandes firmas mundiales de mercados privados, también ha limitado los reembolsos en uno de sus fondos. El vehículo suizo es distinto a los fondos de crédito privado, pero invierte en el mismo sector para clientes con alto patrimonio.
El episodio supone un golpe para una firma considerada pionera en la comercialización de fondos evergreen entre clientes de banca privada. Estos vehículos no tienen una fecha fija de vencimiento y suelen permitir a los inversores retirar parte de su dinero de forma periódica, normalmente trimestre a trimestre, a diferencia de los fondos cerrados tradicionales. Partners Group cuenta con más de 30 fondos de este tipo en cinco clases de activos, con más de 56.000 millones de dólares bajo gestión, según Bloomberg.
El episodio supone un golpe para una firma considerada pionera en la comercialización de fondos evergreen entre clientes de banca privada. Estos vehículos no tienen una fecha fija de vencimiento y suelen permitir a los inversores retirar parte de su dinero de forma periódica, normalmente trimestre a trimestre, a diferencia de los fondos cerrados tradicionales. Partners Group cuenta con más de 30 fondos de este tipo en cinco clases de activos, con más de 56.000 millones de dólares bajo gestión, según Bloomberg.
El episodio suizo ha reforzado la idea de que las tensiones que comenzaron en el crédito privado están saltando a otras áreas de los mercados privados, especialmente a los productos diseñados para inversores de altos patrimonios con promesas de liquidez parcial.
Mientras pulveriza las 24h para rozar la entrega instantánea, el gigante busca repetir la fórmula que convirtió su nube en un imperio: monetizar la capacidad ociosa de sus furgonetas y convertirse en el sistema operativo del comercio global
El truco de magia ya no sorprende a nadie, pero sigue desafiando las leyes de la física comercial. Compras un cargador de móvil a las tres de la tarde y, antes de que te dé tiempo a arrepentirte de la compra o poner una lavadora, un repartidor ya está aporreando tu timbre con el paquete en la mano.
La maquinaria de Amazon no frena, ni siquiera cuando crees que ya ha tocado techo. En la cumbre Delivering the Future, celebrada hoy en las afueras de Londres, la compañía ha presentado sus nuevos juguetes y funciones para conseguir, básicamente, que los usuarios compren y gasten todavía más de lo que lo hacen en su plataforma. Un buen ejemplo de cómo quieren lograrlo es Add To Delivery. Se trata de una función que permite meter productos a un pedido que ya está en camino con un solo clic. En resumen, que no quieren que dejes de pagar por algo que se te pasó simplemente porque no quieres estar pendiente de varios paquetes. Esta opción se lanzará en varios países a lo largo de 2026, entre ellos el mercado español.
En el encuentro, celebrado en el centro logístico más grande que tiene en Europa, la compañía ha querido dejar algo claro. Que los envíos en 24 horas que ellos mismos popularizaron arrastrando a decenas de empresas a adoptarlos pueden ser todavía más rápidos y los plazos más cortos. Pretenden que desde que te cargan en la tarjeta la compra que has hecho hasta que recibes el paquete pasen, como mucho, dos o tres horas. Esta es una fórmula con la que se lleva ensayando un tiempo a este lado del Atlántico. También en Madrid.
Este año la compañía pretende ampliar el mapa de lugares donde se puede pedir algo a las 5 de la tarde y recibirlo antes de meter a los niños en la cama a 25 ciudades europeas más, aunque no ha concretado las ubicaciones concretas. Los de Seattle quieren que recibir un paquete en un abrir y cerrar de ojos sea un privilegio de Nueva York, Londres o Madrid para que pueda ocurrir en el último pueblo de la Alcarria o de Ohio. En su mercado natal, invertirá 4.000 millones de dólares en reforzar su presencia en ciudades pequeñas y comunidades rurales.
El truco de que todo esté listo
Pero la empresa dirigida por Andy Jassy quiere llegar más lejos y hacerlo, de nuevo, en menos tiempo. Reino Unido se ha convertido en el laboratorio de una nueva generación de entregas de hasta treinta minutos si lo que pides es comida o productos de primera necesidad. Algo que hasta ahora solo estaba disponible en Estados Unidos.
Para lograrlo, Amazon no ha necesitado ponerle motores de Aston Martin a sus furgonetas. No es una cuestión de caballos de potencia, sino de adivinación. Detrás de esta velocidad absurda opera un algoritmo predictivo basado en inteligencia artificial que sabe lo que vas a pedir antes de que a ti mismo te rujan las tripas. Es lo que ellos llaman anticipatory shipping (envío anticipado) llevado al extremo, un cerebro digital que cruza tu historial, los cotilleos de compras de tu barrio, el tiempo que hace fuera y los picos de consumo locales para mover la mercancía entre bambalinas.
Todo ocurre horas antes de que hagas clic. Con ese sistema, la compañía ya no necesita macrocentros perdidos en mitad de la estepa castellana o en el interior de Alemania para guardarlo todo. El algoritmo los obliga a preposicionar el inventario de alta rotación en una red capilar de almacenes urbanos, pequeñas naves pegadas a los núcleos donde vive la gente. Ahí se guardan los más demandados. Cuando pulsas el botón de comprar, el producto ya está a tres kilómetros de tu casa. Solo falta que una cinta transportadora le pegue la pegatina con tu nombre.
El reparto rápido es solo la punta del iceberg y un recordatorio de la industria que pretende asaltar ahora este gigante. Amazon ya no es una tienda online con almacenes. Es un monstruo logístico global. Tienen más de un centenar de aviones de carga, miles de centros por el planeta y una red de reparto que en EE UU ya mueve más volumen que históricos como UPS o FedEx.
Vista de Proteus, el nuevo robot que ha presentado Amazon para sus almacenes. (Foto cedida)
El problema es que montar este imperio es obscenamente caro. Jassy lleva una década enterrando miles de millones en automatización, flotas y software de gestión en tiempo real. Una infraestructura brutal diseñada para soportar los picos salvajes de Black Friday o Navidad, lo que significa que el resto del año a Amazon le sobra capacidad por todos lados. Andar con maquinaria parada se considera un pecado mortal en Wall Street.
Aquí es donde viene la jugada maestra, el verdadero negocio que va mucho más allá de llevarte el cargador a casa. Ahora ha decidido empaquetar toda esa infraestructura y vendérsela a cualquiera. Es el nacimiento de Amazon Supply Chain Services. La diana no son las pequeñas tiendas de barrio. El tiro va directo a la línea de flotación de DHL, UPS, FedEx o DSV, los reyes tradicionales del transporte de mercancías.
Lo compres o no en Amazon, ellos lo envían
El cambio de paradigma es brutal porque a Amazon ya no le importa tanto que compres en su plataforma. Lo que quiere es que uses su maquinaria aunque vendas en el local de enfrente. Un pedido realizado en Shopify, TikTok Shop o incluso en Walmart podría acabar viajando en un camión de Amazon y gestionado por sus algoritmos sin que el comprador llegue a enterarse jamás. La ambición final es convertirse en la infraestructura invisible del comercio global.
Si la estrategia te suena, es porque es el mismo plano que Jeff Bezos ejecutó hace veinte años con la informática. A principios de los 2000, la compañía montó una infraestructura de servidores gigantesca para que la web no se cayera en Navidad. Cuando vieron el dineral que costaba tener eso parado el resto del año, decidieron alquilárselo a terceros. Así nació AWS (Amazon Web Services), la división de la nube que hoy sostiene financieramente a todo el grupo.
La lógica es aplastante porque la factura de la obra ya está pagada y ahora solo necesitan que otros la amorticen. AWS triunfó convirtiendo la capacidad ociosa de sus ordenadores y servidores en un negocio redondo. Ahora quieren repetir la jugada, pero cambiando los bytes por cajas de cartón. El plan definitivo pasa por transformarse en el sistema operativo de las furgonetas. Grandes de la industria como Procter & Gamble o 3M ya han empezado a pasar por el aro. Para una marca, la propuesta es irrechazable porque, en lugar de pelearte con cuatro transportistas y tres almacenes diferentes, le das las llaves a una compañía. Una compañía que necesita que su red funcione a las mil maravillas no solo para contentarte, sino para que su imperio del comercio online siga siendo una máquina de generar dinero.
Interior de un centro logístico de Amazon. (Foto cedida)
Su ventaja no son los camiones ni los almacenes, sino los datos. Mientras un operador tradicional trabaja con previsiones estáticas, el software de Amazon recalcula en tiempo real el tráfico, la demanda de la manzana de al lado y la probabilidad de juntar tres pedidos en el mismo portal.
A esto hay que sumar una colección de soluciones que roza lo obsesivo. En el centro de las ciudades usan bicis eléctricas. En Estados Unidos despliegan las furgonetas Rivian. En el Mediterráneo, tienen buques que conectan España e Italia. A eso hay que sumarle los aviones de carga, la tercera mayor. Luego hay historias más coloridas. En el Gran Cañón meten mulas para llegar a zonas inaccesibles y en la costa de Maine usan barcos para repartir en las islas de la zona. Los drones dan titulares vistosos, pero son casi una anécdota dentro de una filosofía orientada a usar el método más eficiente para cada metro del trayecto. El gigante tecnológico aplica esto incluso en la salud, ya que con Amazon Pharmacy entrega medicamentos con receta en el mismo día usando pequeñas farmacias aliadas e IA para tramitar el papeleo.
El ejemplo definitivo de hasta dónde quieren estirar la cuerda es Amazon Now, un servicio que ya opera en zonas de Londres y EE UU. No se enfoca en compras planificadas, sino que responde a situaciones improvisadas como quedarse sin leche, huevos, pilas o comida para el perro a mitad de la tarde. Todo el sistema se apoya en esa red de minialmacenes de barrio. Que te entreguen un paquete en treinta minutos en Europa o que la ultravelocidad llegue al rústico Estados Unidos no es un regalo de cortesía para usuarios impacientes. Es una demostración de fuerza bruta. Amazon ya no quiere ser tu tienda de confianza, sino las carreteras por las que viaje cualquier cosa que se compre en internet.
La esquiadora olímpica de estilo libre Eileen Gu es embajadora de la marca china de ropa deportiva Anta.
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La economía de China recién empezaba a abrirse a finales de la década de 1980, cuando un decidido joven que había abandonado la escuela secundaria se dirigió a Pekín con 600 pares de zapatos.
Ding Shizhong los había mandado a hacer a la fábrica de un pariente y ahora iba a venderlos. El dinero que ganó le sirvió para pagar su primer taller, donde comenzó a fabricar calzado para otras empresas.
El joven de 17 años era uno de los muchos emprendedores recién surgidos en China, a medida que el capitalismo despegaba bajo la atenta mirada de sus gobernantes del Partido Comunista.
Pero, tal como resultó, Ding tenía planes mucho más ambiciosos.
Desde entonces, su negocio ha crecido hasta convertirse en un gigante de la ropa deportiva llamado Anta, que ha estado conformando un portafolio de marcas internacionales, incluidas Arc'teryx y Salomon.
Recientemente, adquirió una participación accionaria en Puma.
Anta busca ahora competir con marcas como Nike y Adidas, un objetivo que Ding dejó claro en 2005: "No queremos ser el Nike de China, sino el Anta del mundo".
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Puede que Anta aún no sea un nombre familiar en Occidente, pero cuenta con más de 10.000 tiendas en China y patrocina a atletas de élite como a la esquiadora de estilo libre Eileen Gu.
En febrero, la firma inauguró su primera tienda en Estados Unidos en la exclusiva zona de Beverly Hills, en Los Ángeles.
La expansión global de la compañía –que se da en un momento en que Donald Trump busca recuperar puestos de trabajo para las fábricas en Estados Unidos mediante la imposición de aranceles– deja en evidencia cuán esenciales y competitivas se han vuelto las cadenas de suministro chinas para el sector manufacturero.
El auge de Anta –que significa "pasos seguros"– no es precisamente un caso único.
Décadas siendo la "fábrica del mundo" le han brindado a varias ambiciosas empresas chinas la oportunidad de competir directamente con las mismas firmas que en el pasado estaban en la lista de sus clientes.
Fundada en 1991, Anta comenzó su camino lejos del brillo y el glamour de Beverly Hills como un pequeño fabricante en la ciudad de Jinjiang, en la provincia suroriental de Fujian.
Pero rápidamente Jinjiang experimentó un crecimiento, transformándose de una tranquila localidad agrícola en la "capital mundial del calzado", como parte del plan del gobierno para potenciar industrias específicas en las distintas provincias.
Pronto se produjo una afluencia de inversiones por parte de los gigantes del calzado deportivo, quienes buscaban fábricas en el exterior que les permitieran reducir sus costos de producción.
En Jinjiang, así como en las ciudades vecinas de la costa oriental, surgieron diversos clústeres especializados en distintos tipos de calzado; cada uno de ellos contaba con su propia cadena de suministro especializada.
En el corazón del centro de Jinjiang se encuentra el municipio de Chendai, un área de unos 40 km2 con miles de fábricas y proveedores. Este distrito contribuyó a consolidar la reputación de la ciudad en lo que es fabricación de calzado para marcas globales como Nike y Adidas.
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La firma Anta apunta a conquistar el mercado internacional y competir con Nike y Adidas.
Cada centro reunió a proveedores de cordones, suelas y tejidos, así como a empresas de logística que ayudan a transformar rápidamente los diseños en productos listos para su venta en tiendas y a distribuirlos.
Para 2005, la provincia de Fujian por sí sola representaba casi una quinta parte de la producción mundial de calzado, según estimaciones de Naciones Unidas.
Hasta un tercio de los trabajadores de Jinjiang son empleados por alguno de los miles de fabricantes de calzado de la ciudad, la cual ubica a la ciudad entre los distritos económicos con mayores ingresos de China.
Un fenómeno similar se ha desarrollado en diversas partes del gigante asiático.
Jinjiang fue tan solo uno de los muchos centros manufactureros de la costa oriental. Los demás fabricaban ropa o productos electrónicos.
Este nivel de especialización en la manufactura no tenía precedentes en ninguna otra parte del mundo en aquel entonces, dice el profesor de la Universidad de Bath, Fei Qin, quien estudió a las fábricas en China oriental en la década de 2000.
A medida que los clientes extranjeros acudían en masa para cerrar acuerdos con estas fábricas, el país cosechó algo más que ingresos.
"Aprendieron no solo a producir más, sino también a producir mejor, más rápido y de forma constante", agrega Fei.
Una firma global
Fue a lo largo de estas calles donde Anta creció fabricando calzado a gran escala y a bajo coste para las marcas globales.
Primero, estableció una vasta red de distribución hacia minoristas en toda China, un factor crucial para los fabricantes que buscan expandirse.
Al mismo tiempo, Anta fue dando a conocer su nombre de a poco en el mercado nacional, inaugurando nuevas tiendas y asociándose con importantes eventos deportivos, incluidas competencias nacionales de basketball y tenis de mesa.
Empresas como Anta saben que hay más valor en ser una marca reconocida que en ser un subcontratista, dice Fei.
En 2007, Anta salió a bolsa en la Bolsa de Hong Kong, recaudando alrededor de US$450 millones, una cifra que en aquel entonces constituyó todo un récord para una empresa deportiva china.
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Un tercio de los trabajadores de Jinjiang trabajan para fabricantes de calzado.
El consultor de la marca Wei Kan, quien trabajó para Converse y Nike en China, dice que Anta le llamó la atención debido a su centro de producción integral, el cual le permitía diseñar y comercializar calzado con mayor rapidez que a sus competidores.
Además, se encontraba entre las pocas empresas chinas que se dirigían al mismo segmento de compradores que las grandes marcas occidentales, dice Kan.
Compañías como Anta, que comienzan fabricando productos para marcas globales, aprenden paso a paso los fundamentos de la gestión empresarial, prosperan en China y, "de forma natural, aspiran a metas más ambiciosas", añade Kan.
Existen muchos otros ejemplos como la empresa tecnológica Xiaomi. Esta firma comenzó como desarrolladora de software, personalizando sistemas basados en Android, antes de fabricar sus propios teléfonos, dispositivos electrónicos y, actualmente, vehículos eléctricos.
Del mismo modo, DJI fabricaba accesorios para cámaras y componentes para drones antes de convertirse, por mérito propio, en un fabricante internacional de drones.
Quizás el ejemplo más conocido sea BYD, que en su momento fue fabricante de baterías para pioneros de los vehículos eléctricos como Tesla y que hoy en día es el principal fabricante mundial del sector.
"Cada una de estas empresas es hoy un gigante en su campo", asegura Kan.
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China busca competir de manera directa tras décadas de ser la "fábrica del mundo".
"Estrategia multimarca"
Ahora Anta tiene la mirada puesta en el mercado de Occidente.
La empresa gestiona más de 12.000 tiendas en China. Además, cuenta con más de 460 puntos de venta fuera del país y planea contar con 1.000 tiendas operativas solo en el sudeste asiático en los próximos tres años.
Nike, que sigue teniendo la mayor cuota de mercado en calzado deportivo, posee solo 1.000 tiendas en todo el mundo.
Las empresas chinas son conocidas por expandirse rápidamente dentro de su propio país antes de aventurarse en el extranjero, donde se enfrentan a mayores desafíos a la hora de escalar sus operaciones.
Para empezar, existe un desafío relacionado con la percepción. A menudo, los productos chinos son vistos como artículos baratos, de baja calidad o meras imitaciones.
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El desafío de las marcas chicas es dejar de ser vistas como artículos baratos y de baja calidad.
Anta ha intentado superar esta barrera mediante adquisiciones como parte de un enfoque que denomina "estrategia multimarca".
La primera gran jugada de la compañía consistió en adquirir los derechos de Fila en China en 2009, convirtiendo la marca de origen italiano en una de las principales fuentes de ingresos de su negocio, según explica Elisa Harca, de la agencia de marketing china Red Ant Asia.
En 2019, Anta adquirió una participación mayoritaria en la marca finlandesa de artículos deportivos Amer Sports. Esta operación otorgó a Anta el control sobre las filiales de Amer, entre las que se incluían marcas de alta gama como Arc'teryx y Salomon.
Anta también es propietaria de Wilson, el fabricante estadounidense de raquetas de tenis y pelotas utilizadas por la Asociación Nacional de Basketball (NBA) y, este año, adquirió una participación del 29% en Puma, lo que le permitió ayudar a la firma alemana a expandirse en China.
Se trata de movimientos que ayudan a Anta a evitar "imponer" sus productos en todos los mercados y, en su lugar, utilizar sus marcas occidentales como puerta de entrada, afirma el analista de negocios Rufio Zhu, de la agencia global de marketing deportivo IMG.
De este modo, Anta puede llegar a compradores que podrían mostrarse recelosos ante una marca con el sello "hecho en China", señala Zhu.
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La empresa china Anta adquirió una participación en Puma.
El patrocinio a personas famosas constituye un activo fundamental para una marca global. Nike, por ejemplo, selló su emblemático acuerdo con Michael Jordan en la década de 1980.
Anta ha fichado a jugadores de basketball como Klay Thompson y Kyrie Irving. Sin embargo, aún no se han concretado acuerdos del tamaño de los que forjaron el prestigio de marcas como Nike o Adidas.
Además, ser una marca china conlleva ciertos obstáculos, dada la tensa relación de Pekín con Occidente y, en particular, con Estados Unidos.
La esquiadora nacida en Estados Unidos, Eileen Gu -embajadora de la marca Anta- se convirtió en objeto de intenso escrutinio después de que su decisión de representar a China en lugar de a Estados Unidos en los Juegos Olímpicos.
Las empresas que alcanzan una gran envergadura deben mantener un delicado equilibrio entre China y Occidente, sostiene Kan. "Marcas como Anta deben estar preparadas para ello".
Un cambio de rumbo
El auge de Anta se produce en un momento en que rivales como Nike y Adidas se enfrentan a sus propios desafíos, tanto a nivel mundial como al interior de China.
Los aranceles estadounidenses han afectado sus beneficios, dado que importan productos fabricados en Asia.
Nike también pelea por reactivar sus ventas, ya que su apuesta por el comercio electrónico resultó contraproducente después de la pandemia tras la Covid-19. Asimismo, la demanda en China se ha desacelerado debido al bajo consumo.
Estas dificultades sitúan a Anta en una posición ventajosa en el extranjero, especialmente ante el creciente interés de los consumidores por otras marcas, señala el experto en marketing deportivo Zhu.
"La cuestión no es si Anta logrará aumentar su visibilidad, sino si sus competidores serán capaces de adaptarse con la rapidez suficiente para defender su propio terreno", agrega Zhu.
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Ding Shizhong empezó de joven a fabricar zapatillas deportivas en China.
Mientras tanto, China está "preparando a sus fabricantes para el futuro" mediante el despliegue acelerado de robots en las fábricas, lo que agiliza la producción y podría reducir los costes, añade Fei.
La apertura de la primera tienda de Anta en Estados Unidos se produjo tras años de comercializar sus productos en el país a través de grandes almacenes.
Sus paredes están revestidas de estanterías repletas de zapatillas deportivas y calzado de basketball: dos segmentos de mercado que Anta debe conquistar en EE.UU. para poder competir con Nike o Adidas.
La compañía reconoce que aún le queda un largo camino por recorrer.
"Somos realistas en cuanto a la competencia, pero el panorama mundial de la ropa deportiva no es un juego de suma cero", le dijo a BBC un portavoz de Anta.
"Confiamos en que los amantes del deporte sabrán reconocer las innovaciones y el valor de marca que ofrece Anta", agregó.
Información adicional de Adam Hancock.
Osmond Chia
Título del autor,Periodista de Negocios de BBC News
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