lunes, 1 de abril de 2019

Canadá rompe el mito: el paraíso laboral no es para todos

Una feria de reclutamiento laboral en Toronto.

Una feria de reclutamiento laboral en Toronto.  REUTERS


La homologación de diplomas, la falta de experiencia local y la discriminación dificultan la incorporación de inmigrantes cualificados al mercado de trabajo del país norteamericano



La colombiana Carolina Campos aterrizó en Montreal (Quebec, este de Canadá) en 2013. Tenía 32 años y llegaba con visa de residente permanente, bajo la categoría de trabajadora cualificada. Abogada especializada en derecho público y con años de experiencia en su país, Campos ha tenido muchos más problemas de los esperados para hacerse un hueco en la esfera laboral canadiense: nada más llegar se dio cuenta de que tendría que volver a la universidad si quería ejercer nuevamente su profesión. “No vine engañada a Canadá, pero sí con varias lagunas sobre la realidad del mercado laboral. Las cosas no son tan claras en las sesiones de información en Colombia. Te describen el panorama de forma muy optimista, pero deberían ser más precisos”, se queja.
Al ver que la puerta de la abogacía se le abriría con dificultad, se vio forzada —como otros tantos— a reorientar su profesión. Trabajó como camarera y vendedora de artículos deportivos mientras estudiaba para obtener un certificado en cooperación internacional. Se postuló para varios empleos cualificados, pero no obtuvo respuesta. Hizo prácticas ocho meses en Honduras gracias a un organismo canadiense y a su regreso a Montreal obtuvo un contrato de poco más de medio año. Se postuló a otros trabajos, de mayor responsabilidad. Sin suerte. "Ha sido decepcionante", reconoce. Tanto como para haber decidido volver a los estudios como mal menor. "Estoy cursando un máster en ciencia política con el que espero ampliar mis posibilidades para encontrar un empleo acorde a mis competencias profesionales".
El caso de Carolina Campos no es ni mucho menos aislado. Canadá es un país reconocido mundialmente por su sistema de selección de inmigrantes y requiere cada vez más de miles de trabajadores cualificados. No obstante, varios factores hacen que buena parte de los profesionales extranjeros tengan problemas para mostrar su potencial en el país norteamericano: según datos oficiales, casi la mitad de los inmigrantes de entre 25 y 54 años cuentan con diploma universitario, un porcentaje muy superior al de los canadienses de nacimiento: menos uno de cada tres. Por el contrario, los inmigrantes con estudios superiores ganan, de media, un 30% menos que los oriundos de Canadá.
El caso de Campos refleja la dificultad para la homologación de los títulos de letrados extranjeros, pero no se limita a ese gremio: médicos, ingenieros químicos, arquitectos, entre otros, viven historias similares. Igual que en el campo sanitario: de aquí a 2022 habrá que cubrir alrededor de 60.000 puestos de enfermería, pero quienes ya trabajaban como tales en sus países de origen tienen serios problemas para homologar sus certificaciones y conseguir el anhelado contrato de trabajo en el país norteamericano.
Un obrero en la planta de la transnacional aeronáutica Bombardier, en Quebec.
Un obrero en la planta de la transnacional aeronáutica Bombardier, en Quebec. REUTERS
La tasa de desempleo canadiense cerró el año pasado en el 5,8%, cifra que subía hasta el 6,1% entre la población inmigrante y el 9,4% entre quienes llevan menos de cinco años residiendo en el país norteamericano. El buen estado de la economía y algunas políticas gubernamentales han reducido estas cifras en el último lustro, pero en un país en el que hay dificultades para encontrar profesionales en un número no menor de sectores, el camino por recorrer es aún vasto.
En 2015, la Conference Board of Canada —un grupo de especialistas centrado en el análisis de cuestiones económicas— calculaba que, si los empleadores y las órdenes profesionales hicieran un mejor trabajo para reconocer las competencias de los inmigrantes, estas personas recibirían unos ingresos anuales totales superiores en entre 10.100 y 12.700 millones de dólares canadienses (6.690 y 8.410 millones de euros, respectivamente). Así aumentaría no solo su poder adquisitivo, sino la productividad y la recaudación fiscal canadienses. Diversas organizaciones profesionales matizan, sin embargo, que cumplen con su principal mandato: asegurarse de que cada candidato cuente con las enseñanzas y las competencias requeridas.
El círculo vicioso que sufren los migrantes cualificados en Canadá a la hora de buscar trabajo suele ser el siguiente: se les pide experiencia canadiense, pero pocas empresas e instituciones les permiten adquirirla. “En una entrevista de trabajo comencé a describir las responsabilidades que tuve en Colombia. Ni siquiera me dejaron terminar”, cuenta Campos.
Kelly Thomson y Joanne Jones, profesoras de la Universidad de York, realizaron un estudio sobre contables de otros países que deseaban ejercer la misma profesión en la provincia de Ontario (este). “Al entrevistar a empleadores constatamos que esto tiene poco que ver con cuestiones técnicas: más bien responde a las relaciones a desarrollar con tus colegas, a cómo te insertarás en el ambiente de la oficina. Algunos empleadores comprenden los beneficios de contratar a una persona con otro tipo de bagaje. Por desgracia, otros más muestran renuencia”, comenta Thomson. Ahí llega el segundo escollo: la limitada red de contactos en el país de acogida. "Uno de nuestros programas consiste en asignar un tutor para que el inmigrante pueda construir poco a poco una red. Es una gran herramienta para encontrar oportunidades laborales", afirma vía telefónica Debroy Chan, director de inclusión en el Consejo de Empleo para Inmigrantes de TorontoLos inmigrantes profesionales son fundamentales para que Canadá compita a escala global.
Ante la imposibilidad de desarrollar una carrera profesional acorde a sus expectativas, muchos inmigrantes deciden dar un giro, aceptando trabajos por debajo de sus capacidades o que, directamente, nada tiene que ver con su formación previa: hay el doble de inmigrantes sobrecualificados que nacidos en Canadá. El mexicano Martín Portocarrero llegó a Montreal en 2014 para cursar un máster en Relaciones Internacionales. "Me ha ido bien, a diferencia de muchos inmigrantes que conozco", dice. Gracias a la visa de trabajo que otorga Canadá a quienes concluyen estudios superiores, obtuvo un contrato en un organismo tras realizar prácticas en el mismo. "Trabajo en el departamento de comunicación. El problema es que no es un empleo que me permita poner en práctica todos mis conocimientos y experiencias. Fui durante varios años consultor en políticas públicas en México y hay proyectos en los que podría trabajar sin problema".
La discriminación también tiene mucho que ver en las dificultades de los inmigrantes para insertarse con éxito en el mercado de trabajo canadiense. Un estudio mostró en 2012 que las personas con nombres de origen africano tenían una probabilidad un 38% menor de ser convocadas a una entrevista de trabajo en comparación en Montreal que sus iguales francocanadienses. En el caso de los nombres árabes, este porcentaje era del 33% y en el de los hispanos, de casi el 31%. "Todos contaban con experiencia laboral en Quebec y diplomas de la provincia. La discriminación es una variable a tomar en cuenta", comenta Paul Eid, profesor en la Universidad de Quebec a cargo del estudio, que recuerda que las trabas para los migrantes blancos son mucho menores. En 2017, un ejercicio similar realizado por la Universidad Ryerson subrayaba que las personas con nombres asiáticos tenían un 30% menos probabilidades de obtener una entrevista.

Cambiar o morir: llegan las empresas mutantes

El consejero delegado de Apple, Tim Cook, presenta la plataforma de televisión de la compañía, el pasado lunes en su sede de Cupertino (California).  

El consejero delegado de Apple, Tim Cook, presenta la plataforma de televisión de la compañía, el pasado lunes en su sede de Cupertino (California).   

Las compañías buscan acomodarse al modelo que impone el avance tecnológico entrando en negocios ajenos a su actividad principal



"Aprende a curar la enfermedad que todavía no ha llegado”, recomienda un proverbio chino. Motivos del ciclo económico, razones estratégicas y algo tan humano como el miedo moldean el mapamundi del capital. Años de crisis han cincelado las cuentas de resultados y los errores se marcan a fuego: Kodak tenía 64.000 empleados y facturaba más de 13.000 millones de dólares en 2003; ahora no llega a los 1.600 millones de ingresos porque no supo ver que su negocio se agotaba. La Gran Depresión forzó el movimiento de las placas tectónicas de las corporaciones, los grupos se extendieron a otros territorios, huyeron de débiles mercados locales. Pero hasta el infinito tiene un límite, y ahora la mutación ya no es (solo) territorial, es del propio negocio: vender lo sobrante y entregarse a ensayar el futuro. Apple lo ha hecho esta semana con el anuncio de su incursión en el mundo de la televisión y de las tarjetas de crédito porque no confía en que sus ventas de móviles vayan a sostener la compañía.
En la estela, las petroleras abrazan las energías limpias, la banca deja de manosear billetes y explota los servicios, las fábricas de automóviles ensayan fórmulas para que los coches no se compren y las operadoras telefónicas hasta se atreven a dar préstamos personales. “Recuerdo que en unas Navidades se disparó el uso de los mensajes de texto (SMS). Yo estaba tan contento, pero la alegría me duró solo cuatro años”, contaba el presidente de Telefónica, José María Álvarez-Pallete, a los atentos alumnos de una escuela de negocios hace algún tiempo. “Fue hasta que unos jóvenes decidieron que los SMS eran aburridos e inventaron WhatsApp”. Las compañías telefónicas llegaron a ingresar 1.743 millones de euros al año en España por aquellos envíos que parecen un eco lejano del pasado y ahora corren gratis por las aplicaciones.
Muchas de las transformaciones tienen su principio y fin en el ordenador que todo el mundo lleva en el bolsillo. Al teléfono fijo le costó 75 años alcanzar los 100 millones de usuarios; al móvil, solo 16. Y el ritmo se acelera. “Muchas compañías se encuentran con que lo que ha sido su negocio principal pierde relevancia cuando el mundo empieza a descansar en lo virtual”, define Víctor Molero, responsable académico de ISDI y profesor en la Universidad Complutense. Entonces surge la gran pregunta: “¿Qué hago, cierro el chiringuito y me voy a casa a llorar, o me pregunto qué tengo de valor?”. Aparece entonces la palabra de seis sílabas “diversificación” con la promesa de rescatar los balances. Puede ser una diversificación cercana, de negocios parecidos, de productos a los que añadir más y más capas, o una ruptura con todo lo anterior. Esa última apuesta más arriesgada solo se la permiten las grandes empresas a golpe de talonario. La de la mencionada Apple se basa en tres nuevas plataformas de suscripción: contenidos audiovisuales, videojuegos y noticias. El grupo de la manzana se bate contra Netflix, Hulu o Amazon desde Apple TV. Google también ha dado su zarpazo este mes en el negocio de los videojuegos con Stadia, y Disney ha completado la compra de Fox para desafiar a las plataformas de cine. Eso ha ocurrido en apenas tres semanas.

Evolución gradual

A este lado del océano se libran otras guerras similares. La de Repsol, que ya no se define como una petrolera, quizá sea un caso paradigmático. Ramón Álvarez-Pedrosa, director de relación con los inversores, reconoce que la electrificación del transporte es su luz al final del túnel. “Podemos discutir su velocidad, pero al final estamos hablando de que se demandará esa energía”. Pero no puede ser un cambio radical. El negocio tradicional de refino, química y comercialización de combustibles fósiles va a seguir siendo central en la compañía en los próximos 10 o 15 años, quizá más. Sin embargo, en su plan de crecimiento han consignado 2.500 millones en tres años para construir una línea de negocio de bajas emisiones que tiene tres patas: comercialización de gas y electricidad; venta de gas al por mayor y lograr una capacidad de producción eléctrica equivalente al 30% de la energía que comercializan. Desde que compraron los activos de generación y comercialización de Viesgo han alcanzado los 810.000 clientes de luz y gas. Su objetivo son los 2,5 millones de clientes en 2025, con una cuota de mercado superior al 5%. Además, la compañía está en 130 proyectos a los que dedica el trabajo de 900 personas y 145 millones de euros para explorar nuevas fórmulas de negocio, incluido el alquiler de coches eléctricos.
Otro caso es el de Naturgy, antigua Gas Natural, que evoluciona hacia una compañía más eléctrica y, al mismo tiempo, en la que los servicios tengan un peso notable, del 10% de sus ingresos. El sector energético es una olla hirviendo. Red Eléctrica (REE), el operador del sistema, ha hecho una de las apuestas más rupturistas de los últimos tiempos con la compra del operador de satélites Hispasat por 949 millones. “Realmente empezamos a diversificar hace mucho tiempo, tanto de forma internacional, en el año 1999, como en telecomunicaciones, en 1997, cuando comenzamos a gestionar comercialmente el excedente de fibra óptica. Gestionamos infraestructuras, y en ese sentido el mundo satelital es muy parecido. Nos complementa”, explica Roberto García Merino, director ejecutivo de telecomunicaciones e internacional de REE.
Cambiar o morir: llegan las empresas mutantes
LUIS TINOCO
Los bancos son otro ejemplo: adiós ladrillo, hola tecnología. Vendido su patrimonio más tóxico, ahora la banca colecciona start-ups. El Santander repasa su lista de inversión en empresas nuevas: 200 millones de dólares en 24 compañías, desde la sueca iZettle de TPV móviles, adquirida en 2013, hasta la última, Nivaura, comprada en febrero de 2019 en Londres y que se dedica a automatizar procesos de emisión de valores, como los bonos. En su cartera también tienen Gridspace, una plataforma que graba, transcribe y entiende cualquier tipo de conversación entre dos o más personas, o AutoFi, que pone en contacto a concesionarios, clientes y financieras para comprar coches. Poco que ver con limitarse a prestar dinero y pagar por los depósitos.
En el BBVA ocurre lo mismo. En abril de 2018 apostó 50 millones en Sinovation Ventures, un fondo chino de capital riesgo que realiza inversiones en empresas tecnológicas, en especial en inteligencia artificial. Antes lo había hecho por otras emergentes como Holvi, OpenPay o Solaris Bank.
Ignacio Rel, socio responsable de consultoría de EY, añade otro gran sector a esta corriente: “Te encuentras empresas de automoción que pasan de ser fabricantes a ser proveedores de líneas de movilidad, o empresas de transporte que se dan cuenta de que no es suficiente con dar un servicio de punto a punto porque el cliente lo quiere puerta a puerta”.
El mundo cambia y hay que cambiar con el mundo. Enric Serradell, profesor de Estudios de Economía y Empresa de la Universitat Oberta de Catalunya (UOC), apunta a la diana verde. El medio ambiente es el poderoso motor de la mutación. “Repsol es consciente de que los recursos son finitos y busca métodos alternativos. Está ocurriendo en todas partes…, pero quizá se vea muy claro en la agricultura. La industria del vino está tomando posiciones para reducir ese riesgo, por ejemplo”. Más que tener éxito, se trata de reducir el fracaso: “Necesito saber que, si tengo problemas con un determinado sector, puedo compensar esa falta de ingresos con otro sector en un ciclo económico diferente. Los inversores potencian mucho esta conducta a efectos de seguridad”. Pero no todo es tan fácil.

Pros y contras

EDAD MEDIA DE LAS COMPAÑÍAS: ENTRE 40 Y 50 AÑOS

El Fondo Monetario Internacional calcula que la edad media de los grandes grupos multinacionales se sitúa entre 40 y 50 años. Casi la mitad de las compañías del Fortune 500 en 1999 había desaparecido en 2010.
La diversificación tiene ventajas, enumera Joaquín Garralda, decano de Ordenación Académica y profesor de Estrategia del IE, “pero también inconvenientes. Creces enseguida, pero tienes que asimilarla. Un momento muy típico en la diversificación es cuando una gran empresa, con cash flow y sin necesidad de hacer inversiones, piensa qué va a hacer. En ese instante tiene tres opciones: repartir dividendos, comprar acciones propias o diversificarse. Cuando una empresa está muy centrada en un negocio es bueno no poner los huevos en la misma cesta, pero a veces crees que compras una cosa que funciona bien, entras, cambias el equipo directivo y lo estropeas todo. Te pegas un tiro en el pie”. ¿Es bueno o malo arriesgarse? “Hay que plantearlo desde las ventajas competitivas”, continúa Garralda. “Yo puedo ir a otros mercados utilizando lo que sé hacer. Por ejemplo, pasa cuando una empresa tiene una buena cadena logística. Puede vender zumos y además llevar en sus camiones agua embotellada; eso hace que compartas recursos, sistemas informáticos, almacenes… y añadas valor”.
Margarethe F. Wiersema y Joseph B. Beck, expertos en diversificación de la Universidad de Oxford, concluyen en un trabajo conjunto que “altos niveles de diversificación destruyen valor debido a los costes de integración que generan y a la complejidad que la administración de una cartera diversificada impone”. Hablan de la diversificación “no relacionada”, la más disruptiva. En cambio, la diversificación donde la compañía comparte recursos (por ejemplo, la marca, la tecnología o los canales de distribución) “puede llevar a niveles más altos de rendimiento”. Aunque niveles muy altos de diversificación, dicen, no dan necesariamente una mayor rentabilidad.
Paralelamente a esta necesidad de cambiar de piel hay otras fuerzas de mercado que juegan a favor de que las empresas vendan parte de sus negocios. El Massachusetts Institute of Technology (MIT) sigue la ola de rupturas corporativas en la industria. Como ocurre con la división de las células en el cuerpo humano, sus investigaciones exponen que en los últimos años cientos de empresas se han entregado a las escisiones. “Han sucedido en bienes de consumo, como cuando Kraft escindió su negocio de comestibles en Norteamérica, o cuando Alcoa separó los negocios de aluminio e ingeniería; o en tecnología, cuando HP separó los servicios del software de las impresoras”. La tendencia comenzó en los años ochenta en Estados Unidos y llegó a Europa a finales de los noventa, y se ha intensificado a medida que los inversores más activos presionan en los consejos de administración para obtener estructuras más enfocadas al negocio. “Usted podría preguntarse si estamos ante la desaparición esperada de las corporaciones diversificadas. Después de todo, tanto los académicos de finanzas como los de estrategia, aunque reconocen que una pequeña diversificación puede ser buena, han argumentado durante años que mayores cantidades [de diversificación] son perjudiciales para la creación de valor. Esta idea de que la relación entre diversificación y desempeño sigue una curva en forma de U invertida continúa impregnando los libros de texto de los líderes de estrategia corporativa”, apunta un informe de la edición digital de MIT Sloan Management Review.
Los estudios cifran el éxito de la diversificación en el 40% o el 60% de los casos. Pero esta lógica se quiebra en el mundo de los datos. Paul Hammes, director global de diversificación en EY, apunta en el último informe de la firma sobre este tema que “se están utilizando desinversiones para financiar nuevas apuestas en tecnología, productos, mercados y geografías”. La ola de ventas está cerca de niveles récord: el 81% de las compañías admiten en una encuesta global de la consultora que tienen el deseo de modernizar su modelo operativo, y eso hará que se desprendan de una parte de su negocio en 2019.
Se impone la idea de que es mejor dejar activos en manos de otros y enfocar la atención en la propia transformación, atendiendo a las cada vez más difíciles oportunidades de crecer. Un ejemplo cercano es Ferrovial, que ha decidido desprenderse de su división de servicios, por la que quiere ingresar 3.000 millones, para centrarse en infraestructuras. O en Portugal, el de EDP hace un par de años, que abandonó su filial de gas, Naturgas, por la que ingresó 2.591 millones. “Lo que se está viendo es que todas las industrias están viviendo procesos de disrupción de su modelo de negocio que las obligan a reinventarse. Y ambas cosas [venta de divisiones que no son estratégicas y compra de negocios que aporten capacidades clave] ocurren”, cree Alberto Martín, socio responsable de management consulting y energía en KPMG.
Pero a veces el negocio va razonablemente bien y cuesta convencer a los accionistas que están cómodos en su posición de mercado para dar el paso y cambiar anticipándose al mercado. “No suele haber fricciones cuando las nuevas apuestas tienen lógica, los consejos de administración están cada vez más profesionalizados y son capaces de discernir si una estrategia tiene sentido a largo plazo”, dice Martín.
Opina lo mismo el director de estrategia de Telefónica España, Óscar Candiles. “Puedes entrar en muchísimas cosas, pero tienes que seleccionar las que más te convienen, y cuando lo planteas de forma razonable, no tienes barreras [internas]”. La operadora española ha cambiado radicalmente la tarta de los ingresos: ahora la televisión tiene un peso muy grande en particu­lares y la TI (tecnologías de la información) en empresas. “La capacidad que hemos creado a través del despliegue de fibra y redes ha cambiado la forma de distribuir contenidos. Eso te permite ser un jugador en el mundo financiero, en la seguridad del hogar, en la distribución de seguros o en la eficiencia energética”. Telefónica vende todas esas cosas, desde préstamos personales rápidos (Movistar Money) hasta seguros de coche (Movistar Car). Y en el sector de los automóviles los movimientos también son expansivos. Volkswagen, Nissan, Renault, PSA…, todos tienen su cartera de proyectos fabulosos.
Pero “empezar de cero es complicado, muchas empresas que están invadiendo otros sectores se están adelantando”, previene África Ariño, profesora de Dirección Estratégica del IESE. Puede que la razón última de toda esa ansiedad sea algo tan humano como la ambición de crecer por crecer, a veces sin lógica económica, o puede que sea pura defensa: “Vamos a una diversificación que no parte tanto de aprovechar las ventajas que uno tiene, como de la necesidad de defender tu ventaja competitiva”, apunta Garralda. O, como dice Ignacio Rel, igual es algo tan simple como que “tú no sabes vivir sin tu móvil y yo sin el mío”.

SIGUIENDO LA OLA DE LOS GRANDES

Un auditorio de jóvenes aplaudía a rabiar el pasado lunes a cada pequeña revelación de Tim Cook, consejero delegado de Apple, sobre sus nuevos productos. Pero ninguna tenía que ver con hardware, que ha sido su gran fuente de ingresos. “Vamos a cambiar totalmente la experiencia de pagos con tarjeta”, avanzó durante la presentación de Apple Card, una aplicación “simple, sin cargos, que puedes usar en tiendas, en la web… También está siempre contigo porque está en tu móvil”. Detalló que su plataforma de televisión se lanzará en 100 países, que tendrá un servicio de videojuegos y otro de noticias de suscripción mensual. Después, entre más aplausos, disparó una retahíla de argumentos comerciales para conquistar a sus futuros clientes.
Tanto cambio viene de una compañía que es la primera del mundo en capitalización bursátil e ingresa 40.000 millones y que, aparentemente, no tendría de qué preocuparse. O sí. Alphabet, Microsoft o Amazon llevan meses con anuncios parecidos. Ahora todas ellas están en el top 10 de las compañías con más valor del mundo. En el año 2000, en esa misma clasificación estaban empresas como Cisco, General Electric, Intel, Vodafone o Nokia. Ya no.
Como dice Enric Serradell, para evitar sucumbir ante el futuro juegan con todas las ventajas que les da el presente. “Los grandes de Silicon Valley tienen una enorme capacidad de financiación, con mucho dinero en efectivo, con un negocio consolidado, así que no tienen necesidad de acudir a banca y lo destinan a explorar esas otras actividades”.
Y eso significa ocupar el espacio de ocio de las personas, donde se mueven cientos de miles de millones. En los próximos años veremos el despegue de la inteligencia artificial y de los asistentes en el hogar. “No es algo que nos vaya a influir en la cuenta de resultados en los próximos 12 meses, pero sí en 36 meses”, cree el director de estrategia de Telefónica. Para el profesor Víctor Molero es una cuestión de supervivencia, no de mera voluntad de cambio. “El siguiente paso será captura de información biométrica. Quienes manejen esos datos sabrán de ti más que tú mismo. Esa sí será la gran revolución y nos pondrá en situación de gran vulnerabilidad”.

Desconectar de las pantallas, el nuevo lujo de las élites

Desconectar de las pantallas, el nuevo lujo de las élites
Desconectarse del teléfono o de cualquier pantalla es la tendencia entre los más pudientes. (iStockphoto)


El estar desconectado empieza a ser tendencia entre algunos, los millonarios de Silicon Valley optan por vetar su tecnología a sus hijos


En abril de 2010 se vendió el primer iPad invento que, para su creador, Steve Jobs, equivalía “a tocar internet con las manos”. Las posibilidades del iPad parecían infinitas y pronto se aplicaron a la educación donde, si el ordenador portátil ya era “lo más”, la tableta iba a ser lo siguiente. Un nuevo y exquisito caramelo que, como sucede con las modas, se degustó primero entre las élites.
En los colegios privados las clases trufadas de pantallas se mostraban con orgullo en los días de puertas abiertas. Y los progenitores cuyos hijos iban a centros donde había: “¡Un iPad por alumno!” se pavoneaban ante los menos afortunados. La tableta servía para “todo”: dibujar, ver videos, grabar y editar, hacer fotos, leer, descargarse aplicaciones... El futuro estaba al alcance de sus privilegiados retoños.

Hace unos años en los colegios privados las clases trufadas de pantallas se mostraban con orgullo en los días de puertas abiertas


Las pantallas, sin embargo, no tardaron en llegar a los centros concertados y públicos. Evitar la brecha digital se convirtió hasta en un compromiso electoral. Nadie quería quedarse atrás en la conquista del acceso las pantallas. Un objetivo que se ha cumplido con creces: hoy son ubicuas.
Pero, mientras en España el móvil de última generación es el regalo estrella de la comunión, en Silicon Valley los hijos de las élites se están educando en escuelas cuyo principal reclamo es, precisamente, la ausencia de pantallas. Por lo menos, hasta Secundaria.
Una keynote de Apple en la que se presentaba el iPad esencial, pensado en gran medida para las aulas.
Una keynote de Apple en la que se presentaba el iPad esencial, pensado en gran medida para las aulas. (Scott Olson / AFP)
“Estoy convencida que el diablo vive en nuestros teléfonos y está causando estragos entre nuestros hijos”, explicaba en el New York Times Athena Chavarria, que trabaja en la fundación de Mark Zuckerberg, creador de Facebook. Chavarria que no dejó que sus hijos tuvieran móvil hasta los 14 años, no permite su uso en el coche y controla los tiempos de exposición en casa. En el mismo diario, Chris Anderson, ex editor de la revista tecnológica Wired, equipara las pantallas a la cocaína.
Sabe perfectamente que las aplicaciones que soportan son altamente adictivas. Que están diseñadas para que el usuario genere dopamina, la hormona que alimenta el llamado circuito de recompensa. “Pensamos que podríamos controlarlas pero superan nuestra capacidad. Van directamente a los centros de placer del cerebro en desarrollo”, resume. Entre las normas tecnológicas que aplica a sus cinco hijos está el suprimir el wifi en caso de mal comportamiento. Si no hace mucho se castigaba a los hijos sin postre, ahora se les castiga sin wifi.

Chris Anderson, ex editor de la revista tecnológica Wired, equipara las pantallas a la cocaína


En Silicon Valley, las reticencias a la exposición precoz a las pantallas empezaron desde lo alto: los Gates no permitieron que sus hijos tuvieran móvil hasta la adolescencia y el consejero delegado de Apple, Tim Cook, aseguró que no permitiría que su sobrino se uniera a las redes sociales. Steve Jobs, por su parte, no dejó que sus hijos se acercaran a un iPad.
Hay varias razones por la que los artífices de la revolución digital protegen a sus criaturas de la misma. La primera es la preocupación, fundamentada, sobre la incidencia en su desarrollo. Cada vez hay más datos contrastados que las pantallas son un problema. La adicción que generan desemboca en problemas de concentración, de vista, déficit de sueño, baja tolerancia a la frustración e incluso, baja autoestima.

La adicción que generan las pantallas desemboca en problemas de concentración, de vista, déficit de sueño, baja tolerancia a la frustración e incluso, baja autoestima


Un estudio en curso del Instituto Nacional de Salud de Estados Unidos está revelando que el cerebro experimenta “cambios significativos” si el crío pasa más de siete horas diarias frente a la pantalla. La doctora Dowling, una de sus responsables, explicó a la CBS que “hay un patrón” en los cerebros de estos niños. El córtex, la capa cerebral que procesa la información procedente de los sentidos, parece estar adelgazándose prematuramente.
Y, como explican desde la web del Hospital de Sant Joan de Déu: “Una persona que tiene el córtex frontal encogido y una densidad de sustancia gris más baja, se vuelve más impulsiva, es más propensa a comportamientos adictivos, es más agresiva y no toma decisiones tan acertadas, porque su capacidad para hacer encadenamientos lógicos está alterada”. También hay evidencia que los niños que pasan más de dos horas al día frente a cualquier tipo de pantalla tienen notas más bajas en las áreas relacionadas con el lenguaje y el razonamiento.

En Silicon Valley en menos de una década se ha pasado de alardear que el niño de tres años ya domina el iPad a alardear de lo contrario


Ante este panorama, las alarmas se han disparado en Silicon Valley. No en vano, es allí donde empezó todo y donde se dispone de la información más privilegiada. Así, en menos de una década se ha pasado de alardear que el niño de tres años ya domina el iPad a alardear de lo contrario. En lo que podría calificarse de tremenda hipocresía, los hijos de los principales responsables de que el mundo esté hiperconectado se crían sin conexión.
Pero no todo son razones de salud y desarrollo cognitivo. Detrás de esta tendencia hay también razones de diferenciación social. Cuando una abrumadora mayoría ya tiene acceso a las pantallas (en Estados Unidos el 98% de los hogares están conectados, en España, el 85% de la población tiene móvil), criar niños sin acceso a ellas se ha convertido en otro signo de estatus. En el competitivo mundo de la crianza, los niños “screen-free” son especiales: “Mis hijos no han visto nunca una película”, explicaba, orgullosa, una madre. “Son diferentes. Nada que ver”.
Niños usando sus smarrtphones.
Niños usando sus smarrtphones. (Ana Jiménez)
El problema es que suelen ser los más ricos los que pueden permitirse este nuevo lujo. No es lo mismo tener una niñera que, por contrato, no puede utilizar el móvil (como sucede en Silicon Valley), que ser padres trabajadores o familias monoparentales, que no dan abasto. Progenitores que descubren, no sin perplejidad, que ese móvil que le regalaron a su hijo o esa clase de código informático a la que le apuntaron con seis años —porque eran “el futuro”—, ahora son perjudiciales.
En los centros privados de Silicon Valley prometen cero tecnología, pizarras, tizas, manualidades y juego al aire libre, sin estructurar. Mientras los niños más desfavorecidos se enganchan a sus pantallas como si fueran comida basura, los hijos de las élites están redescubriendo el patrimonio de la infancia: el juego. Un derecho reconocido por las Naciones Unidas, con beneficios incontables.

En los centros privados de Silicon Valley prometen cero tecnología, pizarras, tizas, manualidades y juego al aire libre


La desconexión como nuevo signo de estatus no solo se da entre los más pequeños. En el mundo del marketing se asegura que el estar “off line” es la nueva marca de diferenciación. Si hace poco mandar un mail con la coletilla “enviado desde mi iPhone” implicaba poder, ahora el poder implica lo contrario: no responder. “Si estás en la cúspide de la jerarquía, no tienes porqué dar explicaciones a nadie. Te las tienen que dar a ti”, afirma en el New York Times Joseph Nunes, especialista en “marketing de estatus”. En el reportaje, titulado “Contacto humano, el nuevo lujo”, se explica que el estar conectado se está volviendo más y más vulgar.
Las élites tampoco necesitan dar al “me gusta” y regalar así sus datos a Google y Facebook. Saben que en internet, donde supuestamente impera el todo gratis, los datos de los usuarios son la moneda de cambio y no piensan entrar en el juego. Pero los pobres o la cada vez más ahogada y enganchada clase media, no tienen la capacidad de evitarlo.

La tendencia entre los ricos es gastar en experiencias reales y personalizadas


El mundo del marketing ha detectado que hoy la aspiración de las élites es… el mundo real. Y en el mercado gigantesco e ilimitado de las “experiencias”, el contacto humano es la última moda. En el citado reportaje del Times, Milton Pedraza, consejero delegado de The Luxury Institute —especializado en “lujo emocionalmente inteligente”—,  explica que la tendencia entre los ricos es gastar en experiencias reales y personalizadas. Así lo resumen en su último informe: “Mientras gigantes como Amazon y Walmart buscan la automatización y la despersonalización, la industria del lujo debe apostar por una humanización profunda. El del lujo es el mundo más preparado para enseñar a otras industrias el valor del los vínculos y la conexión humana”.
El universo on-line se ha vulgarizado: es para los que no tienen tiempo, ni recursos. Hoy es mucho más barato chatear por WhatsApp que tomar un café con un amigo. Navegar por un campo de amapolas en Instagram que pasear por un campo de amapolas en primavera. Jugar con cubos virtuales que con cubos de madera. Ver una película en streaming que ir al cine. Tanto para los niños como para los adultos, la vida real es cada vez es más exclusiva. Implica tener imaginación, atención, recursos y, especialmente, tiempo. Un factor que internet y las aplicaciones, diseñadas para ser altamente adictivas, nos roban de forma eficaz.


Hoy es mucho más barato chatear por WhatsApp que tomar un café con un amigo

Infancias robadas

Infancias robadas


Las redes sociales son el canal perfecto para la exhibición de niñas hipersexualizadas


Anna Plans Colomé, lectora de La Vanguardia, dio en el blanco al publicar en la sección de Participación de este diario una carta, con el título “niñas hipersexualizadas”, en la que hacía un llamamiento a acabar con la sobreexposición de las niñas y adolescentes en internet redes sociales.
No es un tema nuevo, pero sí un asunto de permanente actualidad y que preocupa, además a muchas madres y padres y a profesionales expertos en conducta infantil. La prueba de ese interés está en las miles de visitas que esa carta ha generado entre los lectores y lectoras de La Vanguardia.
Anna Plans planteaba su reflexión a partir de dos ejemplos. Comentaba la denuncia de Save the Children de un canal de YouTube (con más de 15 millones de suscriptores) en el que aparecen dos niñas, de 6 y 7 años, promocionando productos de maquillaje. Y también se refería a la aparición en un programa de televisión de una niña de 5 años bailando twerking, con contorneos y movimientos nada apropiados para su edad.
Son dos claras evidencias de la erotización de la infancia en ese universo virtual. Pero hay más ejemplos. Como el de la página web (Pee Wee Pumps) que vende zapatos de tacón para niñas de cero a seis años, que aún no saben ni gatear. Satinados de leopardo o cebra, estampados, aterciopelados... Cada zapato tiene su nombre en función del color y tapizado: diva, descarado, atractivo, niña salvaje... Una oferta rodeada de polémica por entender que la iniciativa comercial promueve la sexualización de las niñas desde la misma cuna.

Una web vende sugerentes zapatos de tacón para niñas de cero a seis años


Hay más. Como otras páginas web que venden collares de perlas, pulseras diminutas, pequeños bolsos de marca, prendas de ropa insinuantes o adornos florales diseñados para niñas, que posan con mirada inocente ante la cámara con looks propios de una mujer adulta.
“Las consecuencias de esta realidad pueden ser devastadoras: estamos robando a esas niñas su infancia”, afirma la psicóloga y divulgadora Úrsula Perona. Esas conductas auspiciadas por los propios padres y las fotos de esas inocentes menores colgadas en las redes “propician que niñas de apenas ocho o diez años piensen sólo en el maquillaje y la moda; o peor aún, en el peso. Y nunca hay que olvidar que esa obsesión por la imagen puede desembocar, entre otras muchas cosas, en trastornos de la conducta alimentaria, como la anorexia o la bulimia”, advierte Perona.
Los padres no son, sin embargo, los únicos culpables de esta creciente tendencia a sexualizar a las niñas en las redes sociales. Esther Gutiérrez, psicóloga del Centro Aletheia en Madrid, señala a la hora de repartir responsabilidades a la industria que se beneficia de todo esto. Las firmas que ofertan esos complementos, ropa y productos “son plenamente conscientes de la alarma social creada por este asunto, aunque siguen con su negocio y lo único que han hecho ha sido infantilizar un poco esa hipersexualidad para rebajar el impacto. Pero no nos engañemos, esa industria sigue fomentando la hipersexualización, se mire por donde se mire”, recalca Esther Gutiérrez. Y continúa esta psicóloga: “Basta teclear ‘moda infantil’ para comprobar la magnitud del problema. Las imágenes que aparecen en la pantalla son de niñas ataviadas con complementos de mujeres (bolsos, gafas de sol, pamelas, tocados) que además adoptan poses propias de modelos adultas, con toda la carga sexual que eso conlleva. Parecen niñas jugando a ser mayores y no menores vestidas para un día de juegos infantiles.”
“Estamos creando cánones de belleza irreales que generan unas expectativas en esas niñas muy poco realistas”, indica Úrsula Perona. “Eso puede favorecer a toda la industria creada en ese entorno –continúa esta psicóloga– pero no ayuda en nada al bienestar emocional de nuestras niñas y adolescentes”.Perona lamenta que “los estándares de belleza que transmiten en la actualidad las redes sociales, la televisión, la moda e incluso las muñecas sean tan poco realistas y estén tan hipersexualizados”. Y alerta que “la obsesión por cumplir esos cánones de belleza empieza a edades cada vez más tempranas”.
Las menores copian lo visto en su entorno y para emularlo tienen que aparentar más edad

Esther Gutiérrez opina que la solución al problema “no está en combatir la sexualidad de las niñas, sino en cambiar el comportamiento de la sociedad en lo relacionado con la imagen de la mujer”. Más que preguntarnos por qué las niñas aprenden tan rápido a posar con posturas sugerentes (sólo copian lo que ven en el mundo de los adultos), “lo que habría que cuestionarse es ¿por qué no se les ocurre a esas menores buscar otras posturas? Un interrogante para el que Gutiérrez tiene respuesta : “Porque en su mundo visual apenas existen modelos diferentes de la mujer”.
Otra consecuencia de esta infancia robada a unas niñas al permitirles que adopten a una edad muy temprana comportamientos propios de una mujer adulta “es el rechazo, cada día más evidente, que manifiestan esas menores a comportarse y sentirse como las niñas que son”, afirma Úrsula Perona. La proliferación en las redes de esas imágenes tan sexualizadas “les anima a rehuir de la imagen de la infancia que les tocaría por edad; su obsesión es aparentar más edad”.
Ni las muñecas escapan de esa potente industria que sigue viendo a la mujer como un objeto. La campaña Tree Change Dolls, auspiciada por la activista Sonia Singh, lucha por romper ese estereotipo. Se ha centrado en las famosas muñecas Bratz, a las que desmaquilla y viste con prendas propias de una niña para mostrarlas como mujeres reales. Una campaña que Perona y Gutiérrez aplauden. “Está muy bien que las muñecas recuperen su aspecto real, el infantil”, afirma la primera.

Ni las muñecas escapan de esa potente industria que sigue viendo a la mujer como un objeto


Ambas psicólogas proponen algunas claves para cambiar esta realidad. “El primer paso –aconseja Esther Gutiérrez– tienen que darlo las madres y padres en casa. Explicar a esas niñas que lo que ven en las redes no es la realidad ni el espejo en el que tienen que mirarse, que entiendan que la imagen no lo es todo”. Úrsula Perona invita a la reflexión a esas familias que favorecen la hipersexualización de sus hijas o, simplemente, dejan que sean ellas las que decidan cómo exhibirse o mostrarse al resto del mundo. “La infancia determina cómo vamos a ser de adultos. Si nos criamos con un sistema de valores que prima la belleza sobre el intelecto u otros atributos, si crecemos sin juego libre y espontáneo al aire libre, si maduramos con la presión y la autoexigencia por un modelo estético absurdo y poco realista, la factura que se puede pagar en un futuro será muy alta”, alerta esta psicóloga.
“Nadie en su sano juicio permitiría a su hija o hijo de ocho años tomarse dos copas de vino–añade Perona– pero en cambio sí permitimos una sobreexposición de esos menores en las redes sociales sin ningún control. Y el daño por esta permisividad se contabiliza ya en cifras: cada día vemos en las consultas a más adolescentes con ansiedad y depresión. Despiertan del sueño y comprueban que el universo en el que se exhibían no es el mundo real”.
Para Perona “la infancia debería ser un territorio sagrado, protegido y cuidado”. Tesis que comparte Esther Gutiérrez: “Centrarse en el cuerpo para conseguir aceptación es muy peligroso; además de renunciar a otras aptitudes, como la inteligencia o personalidad, se corre el riesgo de que todo se derrumbe si esas niñas y adolescentes perciben un día que su cuerpo no encaja con los cánones establecidos en ese mundo que lo centra todo en la imagen”.