Alguien tiene que ser el malo de la oficina

La mayoría de las personas quiere ser vista como el bueno de la oficina, emitiendo calidez y alegría. Pero no todos necesitan caerle bien al resto. Algunos prosperan siendo el villano de la oficina, o al menos encuentran formas de manejarse como tal.

Estas personas hacen el trabajo sucio: expresan comentarios negativos, eliminan proyectos apreciados o despiden personal. Tener éxito en el papel de malo requiere encontrar formas para asumirlo y desempeñase de cara al resentimiento de otros.

“Ser el malo de la oficina es algo solitario”, dice Jennifer Lee Magas, quien tuvo que despedir a decenas de empleados en su trabajo previo como abogada laboral y especialista en recursos humanos. Un colega enojado le tiró una caja de pañuelos desechables. Otros la apodaron “Terminator”, dice Magas, ahora vicepresidenta de Magas Media Consultants en Connecticut. La ejecutiva alivió el estrés trotando durante sus horas libres y recaudando fondos para familias de escasos recursos.

Aunque algunas personas son demasiado sensibles o narcisistas para asumir ese papel, ser el malo es más difícil para aquellos con una cantidad saludable de empatía.

Hace años, Mike Ellis ayudó a contratar empleados para la apertura de una planta de fabricación de ventanas de la que se convirtió el gerente general. Los empleados esperaban que la planta se expandiera exponencialmente, dice Ellis, ahora director gerente de la firma de reclutamiento Global Talent Resources Inc., en Indiana. El ejecutivo se convirtió en villano años después cuando tuvo que poner en práctica la decisión de la empresa matriz de cerrar la planta. “Tuve que darles la mala noticia y escuchar que preguntaran por qué no podía solucionar la situación”. Para aliviar el sentimiento de culpa, Ellis busco ayuda en un grupo bíblico.

Las cualidades que llevan al éxito a menudo no son las mismas que hacen a una persona popular, dice Jeffrey Pfeffer, autor de Leadership BS, un libro que acaba de publicarse en inglés sobre los rasgos y el comportamiento que permiten que los líderes obtengan poder. Muchos ejecutivos tienen personalidades dominantes y aprenden a ignorar la desaprobación de otros, dice Pfeffer, profesor de comportamiento organizacional en la Escuela de Negocios de la Universidad de Stanford. Un presidente ejecutivo que habló en la clase de Pfeffer sobre el dolor que sus recortes de nómina causaron a los empleados les dijo a los estudiantes que si deseaban sentirse queridos se consiguieran un perro.

Algunos ejecutivos acogen el papel de malos como una herramienta para lograr que se hagan las cosas. Jonathan Bulkeley, ejecutivo e inversionista de tecnología y publicidad en línea ha despedido a ocho fundadores de empresas o presidentes ejecutivos en su papel de líder de reestructuraciones o de equipos de rescate de empresas en problemas.

“He interpretado el papel del malo en muchas ocasiones”, dice Bulkeley, hoy presidente ejecutivo de RealMatch Inc., una firma de publicidad de reclutamiento basado en el desempeño con sede en Nueva York, y ex presidente ejecutivo de BarnesandNoble.com.

Bulkeley reconoce que se pone un poco nervioso cuando tiene que darle la noticia a algún fundador o presidente ejecutivo. “La gente se asusta, dejan de hablar con usted, salen dramáticamente del edificio. No es algo bonito”, relata. Bulkeley se asegura de que los gerentes sepan de antemano que no están a la altura, explica sus razones de forma clara y enmarca su mensaje diciéndoles que el trabajo no se ajusta a sus destrezas, señala.

En su opinión, los está liberando de una situación imposible. “No se trata de ser querido o caer bien. Se trata de ser honesto”, dice Bulkeley. “Si es honesto y abierto, a la gente puede no gustarle lo que usted diga, puede que no les guste lo que usted hace, pero no van a poner en duda su integridad”.

Muchas oficinas necesitan personas que se sientan cómodas dando malas noticias y tomando decisiones impopulares. Los gerentes que no quieren alienar a sus colegas a menudo traen a un consultor cuando un empleado tiene que ser despedido o sancionado por un mal desempeño, dice David Lewis, presidente de la consultora de recursos humanos OperationsInc. Se necesitan malos incluso en las celebraciones laborales, cuando alguien tiene que ser “el aguafiestas, manteniendo un ojo sobre el consumo de alcohol de la gente y asegurándose de que no se salga de control”, dice Lewis.

Sarah Hiner necesita que sus empleados aprendan nuevas habilidades conforme su empresa Boardroom Inc. se expande de la producción impresa a la publicación digital y canales de marketing y para ello buscó la ayuda de Joseph Seibert, un consultor en tecnología y cambios gerenciales.

Seibert, ex director general de tecnología en Viacom, suele ayudar a empresas a reducir sus costos y actualizar sus estrategias, por lo que tiene que presionar a la gente para que mantenga el ritmo. “Mi carrera ha sido la del tipo malo”, dice. “Si una persona no cambia, se le puede advertir, se le puede dar un memorando escrito, puede explicarle exactamente lo que necesita ser cambiado. Si no van a cambiar, como el malo de la película debo recomendar que lo despidan”, dice. Seibert es igual de exigente con sí mismo y se preocupa por tomar cursos de capacitación en nuevas habilidades varias veces al año.

El consultor es respetuoso y amable con los empleados, pero evita socializar con sus colegas. Cuando al principio de su carrera hizo amigos en la oficina, dice Seibert, de 56 años, se dio cuenta que de repente, tenía que despedir a un amigo. “Uno se siente tentado a tomar decisiones diferentes porque tienes amigos”.

Para lidiar con el estrés, Seibert hace ejercicio, sigue una dieta rigurosamente sana, medita y disfruta de pasatiempos con amigos, incluyendo la fotografía. Su recompensa es ver a las compañías que asesora recuperarse y empezar a generar más dinero y más puestos de trabajo, señala.

Unos pocos logran convertir en una ventaja ser el malo del paseo. Los atletas profesionales a menudo se enfrentan a un público hostil. En lugar de permitir que los abucheos erosionen su seguridad, muchos usan la adversidad para ir más profundamente “a su zona, concentrándose en lo que tienen que hacer para competir”, dice Patrick Cohn, experto en psicología del deporte de Orlando, Florida. “Le dan un giro y lo usan como herramienta a su favor, para conseguir más adrenalina e intensidad”, advierte.

Por SUE SHELLENBARGER  Domingo, 18 de Octubre de 2015 11:38 EDT

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