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Los trabajadores de la economía del conocimiento no necesitan tantos mandos. Hacen falta nuevos líderes, pero sobran los simples dirigentes controladores que justifican su puesto en organizaciones con estructuras jerárquicas y sobredimensionadas. Las empresas modernas con más cultura y preparación exigen menos supervisión y más entornos que capten, fidelicen y motiven el verdadero talento.
No hace demasiado tiempo habría sido impensable, y excesivamente audaz, pero hoy, y a pesar de las nuevas circunstancias que impone la crisis, cada vez más gente busca al buen mando como modelo. Incluso se habla de la posibilidad de escoger al jefe cuando se trata de aceptar un trabajo o moverse de empresa. "Cómo será mi jefe" es cada vez más importante que el propio proyecto, el nombre de la empresa o la compensación económica.
Se demandan dirigentes con valores, no kamikazes, ni cortoplacistas, ni aquellos que impiden el desarrollo profesional, ni meros controladores. La gestión de los mejores ha saltado a otro nivel y hay que buscar y ofrecer al talento el entorno laboral que será capaz de captarlo, fidelizarlo y motivarlo.
Jesús Vega, escritor y conferenciante, señala que "evolucionamos hacia un mundo profesional con menos jefes. La gran responsabilidad de los líderes es poner en marcha entornos en los que las cosas se hagan ‘en unión de otros’. Deben ser transmisores culturales y motivadores que muestren el camino, pero no es necesario que lo hagan. Antes las empresas reproducían los esquemas padres-hijos, pero ahora vivimos en un mundo más adulto en el que la figura del jefe no va a ser tan importante".
Ovidio Peñalver, socio director de Isavia, explica que "todo grupo necesita liderazgo y jerarquía. Las pocas comunas que ha habido no han funcionado y han durado poco tiempo. No hay pueblos, tribus o grupos sin jefes, y la biología, la antropología y la historia justifican que siempre ha de haber un responsable último. Incluso modelos que funcionan eficientemente como las cooperativas o las ONG tienen su jerarquía". Dicho esto, Peñalver asegura que las organizaciones con estructuras despóticas ya no tienen cabida en el escenario empresarial actual "aunque, desde hace algunos meses, la crisis ha frenado relativamente esta tendencia. El miedo a perder el trabajo nos vuelve más vulnerables, y han rebrotado ciertas prácticas un tanto despóticas, sobre todo en pymes de sectores menos profesionalizados".
Douglas McEncroe, director de Douglas McEncroe Group, recuerda la frase de Henry Ford que decía: "Necesito un par de manos, pero siempre vienen con una cabeza". McEncroe concluye que "el modelo taylorista no es apropiado para el mundo de hoy. La frase del creador de la cadena de montaje resulta divertida, pero no refleja lo que necesitan las empresas actuales que requieren de estas cabezas con espacio para pensar y crear. La cuestión es cómo vamos a gestionar a los trabajadores del conocimiento".
Peter Drucker ya previó esto en la década de 1950: La gente está cada vez más preparada y por lo tanto son "trabajadores del conocimiento" a los que hay que dar espacio y responsabilidad, y no sólo control.
Ignacio García de Leániz, profesor de recursos humanos de la Universidad de Alcalá de Henares, introduce un nuevo elemento: El desafío que plantean los equipos a distancia y la necesidad creciente de lo que se conoce como distant managers. García de Leániz cree que "en este modelo de trabajo –propio de organizaciones más planas donde la gente está diseminada por muchos países– hay menos control, porque se opera a través de equipos remotos, se juntan diversas culturas y no hay una presencia física. Esta gestión virtual de los equipos de trabajo implica que se ha de confiar en los colaboradores. Ellos te van a entregar el qué, pero no conoces el cómo. También supone que el jefe es menos visible pero debe ser mucho más líder".
Simplicidad efectiva
McEncroe insiste en que las organizaciones modernas, con más cultura y más preparación, no necesitan tanto control. Antes, una gran cantidad de jefes y niveles eran necesarios para las funciones de control, y todavía hoy algunas empresas precisan de tres jefes para la simple tarea de cobrar una factura. Reducir los niveles de estructura al mínimo implica mayor velocidad y competencia.
Paco Muro, presidente de Otto Walter, coincide en que "ya no hacen falta jefes que sean meros controladores en el viejo estilo de la expresión, y mucho menos aquellos que ocupan puestos superiores sin un verdadero objeto, a menudo porque provienen de estructuras obsoletas. Lo que hoy se precisa son guías y líderes que ayuden, que aporten valor al equipo, que conjunten, motiven, coordinen y hagan triunfar al conjunto. Mandos útiles, y no una carga económica para la empresa, de escasa eficacia operativa y nula aportación a los resultados".
Muro se pregunta para qué sirve hoy el jefe, y sostiene que "la evolución de las estructuras empresariales está poniendo en cuestión el actual papel del mando de un equipo. Vemos que la simplificación de los departamentos origina directivos saturados que ejercen funciones que no les corresponden (administrativas, secretariado, producción), pero con sueldo de dirigente. Y mientras tanto la gente queda huérfana de líder".
Uno de los problemas para que triunfen las transformaciones estructurales que tienen que ver con un mundo sin tantos jefes está en la gente que, por su personalidad, busca el control, porque les atrae esta forma de trabajar. McEncroe afirma que "en una estructura con menos mandos y menos control puede haber empleados que se resistan, porque esa fórmula no le aporta seguridad. Son trabajadores que tienen a buscar y a refugiarse en una estructura jerárquica. Ese modelo de menos jefes implica que aumente la ansiedad en algunos, y genera cierta inseguridad".
McEncroe añade que "podemos encontrarnos con personas que están motivadas pero que tienen muy poca competencia (el caso de los jóvenes que acaban de entrar en una empresa y que requieren mucho control y supervisión). En segundo lugar están los no motivados que tienen alguna –no demasiada– competencia. También hay que distinguir a aquellos con un alto nivel de competencia pero con poca motivación, que son quienes llevan muchos años en un puesto y no necesitan control, pero sí motivación. Por último está la situación ideal: Los muy motivados y muy competentes".
El experto concluye que "aquellos que están en la primera y segunda situación no encuentran una respuesta apropiada. Resulta positivo tener menos jefes y niveles de jerarquía reducidos, pero hay que plantearse qué hacer con aquellos empleados que necesitan supervisión y con la gente desmotivada. El jefe sigue teniendo un rol aquí, ya que debería ser la persona que crea la situación o el entorno en el que la gente es capaz de motivarse".
Empresas maduras
Los modelos modernos de gestión y liderazgo apuntan a organizaciones más maduras y con un mayor nivel de autogobierno. Según Ovidio Peñalver, socio director de Isavia, estas son las características que definen a este tipo de compañías:
- Visión, objetivos y prioridades claramente definidos.
- Organizaciones con menos jefes jerárquicos y más dueños y responsables de su función. Si cada uno se considera jefe de su propio proyecto y función todo va mucho mejor.
- Los managers, más que jefes, son líderes preocupados no sólo del desempeño de los empleados y de gestionar recursos, sino también de motivar y desarrollar a sus colaboradores. El jefe influye en los demás, pero no 'manda'. Es un generador de espacios emocionales en los que la gente puede liberar el talento que tiene.
- Profesionales y equipos técnica y humanamente maduros: Organizaciones en las que destaca el respeto por los demás, la alta formación y la educación. Selección bien hecha de buenas personas.
- Cultura real del ‘empowerment’. Hay una delegación y retroalimentación sincera. Si se dice que se va a hacer algo, se hace.
No a los 'jefecillos'
Paco Muro, presidente de Otto Walter, asegura que los falsos jefes que ‘se van’ cuando lanzan los objetivos y ‘reaparecen’ para ver si se ha llegado ya no tienen sentido.
Peor aún es el caso de los que sólo aparecen cuando las cosas van mal, y llegan demasiado tarde, en vez de haber estado coordinando y orientando para que todo fuera bien desde el principio. Para Muro, "los 'jefecillos' más pendientes de servir al de arriba y justificar su puesto más que aportar valor están en extinción. Mejor ahorrarse su coste que empeñarse en mantener un puesto inútil".
- El trabajo de dirigir personas empieza cuando se marcan los objetivos. Desde ahí parte la labor del buen jefe guía-líder que marcará la diferencia.
- Para liderar y guiar al equipo hace falta tiempo para dialogar, analizar, formar, coordinar, motivar, comunicar, preparar, corregir, tomar y trasladar decisiones, escuchar, influir hacia arriba y hacia los lados, crear mejoras y soluciones, involucrar a las personas, gestionar las emociones, el ánimo y la energía del grupo.
- Hacen falta jefes con dedicación exhaustiva a esta función, al equipo.
- Es necesario un buen jefe con un buen profesional adjunto, para que le libere de la gestión de su agenda, de los trámites administrativos, de las pequeñas gestiones del día a día, y así poder dirigirr de verdad. Esta es la opción más eficaz, rentable y operativa. Si el jefe actual dedica más tiempo a responder correos electrónicos, a ejecutar parte de la tarea del equipo, llamar por teléfono, mover papeles… ¿Quién coordina entonces?
- Cuidado con la tendencia tentadora de gestionar equipos on-line. Así el falso jefe está más lejos y tiene servido eludir su papel. Los valores, la cultura empresarial, la sensación de pertenencia en un equipo, el liderazgo o el ‘calor humano’ no pasan por la red.
Por Tino Fernández from expansión.com 13/12/2010
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