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Valentino Garavani, Gwyneth Paltrow, and Giancarlo Giammetti
Cuando Valentino Garavani se jubiló, se llevó parte de la leyenda de la marca. ¿Pueden sus sucesores modernizarla sin destruir su pasado?
Las imágenes de Valentino —el hombre y la marca— parecen estar grabadas en la memoria de muchos de nosotros como un referente de épocas más felices. Ahí está Valentino —como se conoce al diseñador Valentino Garavani— paseando por una calle de Roma con Jackie Onassis en uno de sus elegantes trajes, su rostro bronceado y resplandeciente y su inconfundible peinado lacado.
Ahí está, con Nancy Reagan, que parece una muñeca en un vestido del tono rojo característico de la marca, bailando con su Ronnie en una cena oficial en la Casa Blanca. Y ahí, con Giancarlo Giametti —su compañero de toda la vida tanto profesional como personal— en su yate T.M. Blue One navegando a Capri para cenar con la princesa Grace de Mónaco. Posiblemente no hay otro nombre que encarne mejor una época, un nivel de glamour, un sentido auténtico del lujo, ese algo que llevó al grupo londinense de inversiones de capital privado Permira a comprar Valentino Fashion Group (que incluye Hugo Boss, M. Missoni y una participación en la pequeña marca de culto Proenza Schouler) al conglomerado textil italiano Marzotto, por la astronómica suma de más de US$6.000 millones en 2007.
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Pero 35 años después de la era dorada de la firma y tres años después de que su legendario diseñador se jubilara, la poderosa imagen que evoca el nombre Valentino aún tiene mucho peso. Separar al hombre de la marca y resucitar Valentino como una firma importante en la industria podría ser quizás el mayor desafío actual en el mundo de la moda.
Con sus estratosféricos precios, una costosa operación de confección de alta costura, una clientela más madura y unos intrincados vestidos de fiesta que hasta los multimillonarios apenas necesitan ya, Valentino debe modernizarse y expandirse rápidamente sin poner en riesgo su historia.
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Puede que Maria Grazia Chiuri y Pier Paolo Piccioli, los directores creativos encargados de recuperar la vieja gloria de la marca Valentino, hayan encontrado una fórmula ganadora, pero el presidente ejecutivo, Stefano Sassi, que lleva en el cargo desde 2006, heredó una compañía prácticamente sin infraestructura ni mapa de ruta para la expansión de una icónica marca global.
Al brutal impacto de la crisis económica se sumó lo que Sassi considera un error táctico garrafal: la contratación de Alessandra Facchinetti como reemplazo de Valentino. La diseñadora acabó siendo despedida tras apenas unas temporadas después de que sus vanguardistas colecciones femeninas ahuyentaran a las clientes tradicionales de la casa de moda y tampoco lograran atraer a una nueva generación. Para fines de 2009, cuando otras marcas ya comenzaban a ver la luz al fin del túnel, las ventas de Valentino cayeron 8%, a US$338 millones. Incluso circularon los rumores —negados a la prensa por Sassi— de que Permira estaba dispuesta a deshacerse de la compañía.
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Lo que está claro es que Valentino no se puede permitir más reveses, especialmente ahora que está en manos de un fondo de capital privado. Estos grupos esperan ver una recuperación en las compañías que adquieren en un plazo máximo de cinco años, para luego venderlas con una considerable ganancia. A Chiuri y Piccioli, que empezaron como los directores creativos de la línea de accesorios pero fueron colocados al frente de toda la marca después de la salida de Facchinetti en octubre de 2008, les queda un camino difícil por recorrer.
Decir que la compañía que heredó no tenía estructura ni disciplina fiscal sería quedarse corto, asegura Sassi. Para cuando Valentino y Giametti se retiraron, la marca existía más como un símbolo de los días de gloria del pasado que como un negocio comercial, explica Sassi. Según el ejecutivo, durante años Valentino sólo se concentró en su colección de alta costura (importante para mantener la imagen pero insignificante para los resultados financieros) y los desfiles en pasarela de su línea principal de ropa. Valentino dejó a cargo de otros las "precolecciones", (los modelos más prácticos de mitad de temporada que representan actualmente 75% de las ventas) y la línea RED, popular en las tiendas por departamento. No había ni cadena de suministros ni sistemas de producción de garantías, ni equipo de ventas ni estructura de gestión sostenible. Hasta 2000, la compañía ni siquiera tenía una línea de accesorios —la fuente de la fortaleza financiera de muchas marcas—, cuando Chiuri y Piccioli vinieron de Fendi para crear una. "Estábamos construyendo toda esa arquitectura al mismo tiempo que los nuevos diseñadores estaban remodelando un mensaje", explica Sassi. "No es la forma en la que uno querría trabajar si pudiera elegir".
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Tras la salida de Facchinetti, Sassi tuvo que persuadir a Permira para que continuara financiando las operaciones de alta costura. La firma de capital privado, una de las mayores de Europa, no acababa de entender, bajo un punto de vista económico, el mantenimiento de un grupo de 50 costureras que confeccionaban un puñado de vestidos por encargo destinado a un grupo demográfico menguante. Sin embargo, Sassi los convenció de que mantener la alta costura era crucial para ofrecer legitimidad a los nuevos diseñadores.
Pero, a la vez, añade Sassi, Chiuri y Piccioli tenían que crear inmediatamente opciones menos caras para la colección principal, para al menos lograr que los consumidores entraran a sus tiendas (en la actualidad hay en todo el mundo unas 80 tiendas Valentino de propiedad completa y varias decenas de locales en régimen de franquicia). El tráfico en las tiendas Valentino era minúsculo comparado con el de Gucci y otros rivales. "Cuando vine, no había nada por menos de 1.200 euros (US$1.700)", recuerda. "¡Una locura!".
Los diseñadores respondieron con una línea de camisetas de encaje y otras telas de lujo, que costaban entre US$700 y US$1.000. "¿Se imagina a Valentino haciendo una camiseta? ¡Nunca!", exclama Sassi. "Pero para nosotros fue un gran paso hacia la modernidad".
Sassi admite que la marca tiene algunos problemas endémicos difíciles de superar, al menos para satisfacer rápidamente a una firma de capital privado. Si bien las ventas de accesorios de Valentino han sido sólidas, la falta de un éxito de ventas clásico como un bolso de Louis Vuitton o Hermès será difícil de compensar. La V de Valentino no tiene el mismo atractivo que las C entrelazadas de Chanel. "Somos una compañía de ropa y tenemos que reinventarnos cada temporada", afirma.
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El repunte en las ventas de artículos de lujo en los dos trimestres fiscales más recientes ofrece un respiro a la compañía, y los resultados recientes muestran que los esfuerzos de Chiuri y Piccioli podrían estar dando frutos. Las ventas han subido 10% en los primeros seis meses de 2010 y el tráfico en las tiendas ha aumentado 15%.
Los zapatos Valentino —una categoría cada vez más vista como un referente para la popularidad de una marca— se han convertido en un éxito de ventas en la gama de productos de primera categoría de lujosas tiendas por departamento, consiguiendo unas cifras ligeramente por debajo de firmas especializadas como Jimmy Choo y Christian Louboutin.
Si los números se mantienen durante la temporada de Navidad, Valentino podría volver a la rentabilidad, según Sassi, por primera vez desde que fue comprada por Permira. "Hacemos lo que sabemos que es correcto y después mantenemos la respiración".
Chiuri y Piccioli son conscientes de que el legado de la marca y el jefe siempre se cernirán sobre sus cabezas, pero están convencidos de que, con el tiempo, su mensaje —lo que Valentino puede ser en el siglo XXI— quedará revelado por completo. Nunca tendrán la brillantez o el perfil de Valentino —¿quién los tiene?— pero tendrán la voluntad de mantener vivo el nombre y, por ahora, la oportunidad de hacer magia.
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Articulo por Nancy Hass from Wall Street Journal 19/12/2010
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