Mickey y Minnie, los dos personajes más icónicos de la galaxia Disney Getty Images
Bob Iger vuelve a Disney dos años después: es el último caso de directivos que regresan a sus antiguas empresas para reflotarlas. Pero la historia indica que no suele ser una buena idea
Cuando decides volver con tu ex, al comienzo hay ilusión de que esta vez será distinto. Que él o ella te conoce mejor que nadie y que es la persona más indicada para un segundo comienzo, porque ambos habéis aprendido de vuestros errores. No obstante, en la mayoría de las veces el reencuentro no acostumbra a funcionar. Y a frustrar las expectativas.
En el mundo empresarial también ocurre algo parecido. En la literatura económica, esta categoría tiene hasta una expresión que la define: “Boomberang CEO”, es decir ejecutivos bumerán. Directivos que después de abandonar su cargo en la compañía vuelven a la misma empresa que fundaron o en la que fueron protagonistas de sus éxitos, con la esperanza de reflotarla. Se confía en que la vieja gloria consiga restituir a la firma sus antiguos momentos de esplendor.
El presidente ejecutivo de Walt Disney, Bob Iger, llega al estreno mundial de la película 'The King's Man' en Leicester Square, en Londres
Es una práctica recurrente. Hace unos días Bob Iger, el máximo ejecutivo que transformó Disney de una empresa de dibujos animados infantiles a un coloso del streamingdigital y del entretenimiento, volvió a tomar las riendas del grupo tan sólo dos años después de dejar el cargo.
Si miramos hacia atrás, hay numerosos casos. Jack Dorsey, fundador de Twittter, Howard Shultz de Starbucks, Michael Dell... La lista es larga. “Mi opinión es que cuando una empresa ficha de nuevo a alguien que ha trabajado en ella significa que quedaron contentos con su desempeño y ello habla bien de la persona candidata”, opina Santiago Tarín Puig, presidente ejecutivo de Grupo Master Consulting, consultoría especializada en la búsqueda de directivos y profesionales.
Revalorización
Tras conocerse el regreso de Iger, las acciones de Disney se dispararon un 10%
¿Por qué recurrir a un antiguo consejero delegado? Motivos no faltan: se les ve más adecuados para identificar la misión y los puntos fuertes de la compañía; no necesitan un período de aprendizaje y tienen el conocimiento específico que se requiere.
Por ejemplo, volviendo a Disney: tras conocerse el regreso de Iger, las acciones se dispararon un 10%, después de que los títulos de la compañía, bajo el mandato del anterior presidente, Bob Chapek, hubieran caído al mínimo en dos años, con la firma atrapada en una lucha feroz para defender su cuota de mercado. Los inversores están convencidos de que la trayectoria de Iger es la garantía de un nuevo crecimiento.
El notable caso de Steve Jobs
Apple
Steve Jobs fundó Apple a finales de los setenta pero abandonó en 1985 la compañía, que optó por John Sculley, procedente del sector del gran consumo (PepsiCo). En realidad Sculley fue fichado por el mismo Jobs dos años antes, para que le ayudara a ordenar la empresa. Pero el choque entre los dos (Sculley quería recortar gastos, Jobs invertir en tecnología) hizo la convivencia imposible. A principios de los años noventa la compañía de la manzana estaba a seis semanas de ir a la quiebra, víctima de la falta de desarrolladores y la competencia de Microsoft. En 1996, en un intento casi desesperado, se decidió volver al padre fundador. Tras el regreso de Jobs al mando, la compañía dio un giro y se reenfocó hacia su público de siempre: diseñadores, creativos, artistas gráficos e ingenieros. Pidió ayuda financiera hasta a Microsoft y retomó el vuelo. Para convertirse, con productos icónicos como el iPod, el iPad y el iPhone, en la mayor empresa del mundo por capitalización bursátil.
Sin embargo, salvo algunas excepciones, las investigaciones demuestran que casi nunca es una buena idea pedir al ejecutivo de los años dorados que vuelva a dar un paso al frente. Si se excluye el notable caso de Apple con Steve Jobs, los datos dicen que en la mayoría de casos el mesías no es profeta en su tierra de origen.
Un estudio publicado en el 2020 en el MIT Sloan Management Review por el acreditado profesor Cristopher Bingham, de la Universidad de Carolina del Norte, ha descubierto, tras examinar hasta 6.000 casos, que las compañías que traen de vuelta a su antiguo consejero delegado tienen un comportamiento en bolsa “significativamente más bajo” que aquellas que apuestan por un directivo totalmente nuevo. Porque lo que vale en un período no necesariamente vale para el siguiente.
El valor de una compañía no sólo depende de la gestión, sino también de factores exógenos, como la coyuntura del mercado o las dinámicas del sector. Un ejecutivo con un historial de éxito puede fácilmente fracasar en su segunda etapa, cuando los desafíos son diferentes respecto a su primera etapa. “Pueden cambiar las preferencias del consumidor, los competidores, los proveedores, la demografía. Estos directivos creen que las condiciones del pasado todavía existen y que su forma de proceder es posible y apropiada”, se lee en el mencionado estudio. El problema es que el contexto económico suele cambiar más rápido que la mente de los ejecutivos.
Pensemos en Paul Allaire. Volvió a Xerox en el año 2000 para enfrentarse al gran reto de la digitalización. No fue capaz de imprimir (...en sentido figurado, claro) su sello y tuvo que tirar la toalla un año después, tras un desplome en bolsa de las acciones del 60%. O en A.G.Lafley. Tras liderar P&G durante una década, en el 2013 volvió a la cúpula del grupo después de tres años de ausencia. Los accionistas confiaban en vivir un “momento Steve Jobs”. No obstante, en dos años no supo dar con la tecla y la compañía perdió cuota de mercado.
Decisiones poco efectivas
Los directivos que fracasan en su segunda etapa pertenecen sobre todo a sectores muy dinámicos
La investigación del profesor Bingham ha detectado que la segundas partes fracasan especialmente cuando la gestión se lleva a cabo en sectores muy dinámicos, donde hay cambios tecnológicos rápidos o la entrada repentina de nuevos competidores. “En este caso, la experiencia acumulada por el consejero delegado se deprecia de forma más rápida. Al confiar en contextos que ya no son actuales, el directivo puede tomar decisiones poco efectivas”.
En cambio, en ramas económicas más estables donde ya no es necesario actualizar los conocimientos la jugada sale mejor. Ocurrió por ejemplo en la distribución con Starbucks y Howard Schultz, que al volver a la compañía se centró en la sostenibilidad de las cuentas y la formación de sus empleados, y consiguió triplicar los beneficios en la primera parte de su segundo mandato.
O en la firma de asesoramiento financiero Charles Schwab, que consiguió despegar otra vez con el retorno de su fundador, que devolvió la confianza a los accionistas. A diferencia de otros ejecutivos, Schwab supo adaptarse a un entorno cambiante: “En este momento, creo que es seguro decir que no hay ningún competidor que siga las vías tradicionales y no sé si las vías existen ya en nuestra industria”, explicó tras analizar su sector. Acertó.
Según un estudio
Los efectos negativos se exacerban cuando quien regresa a la compañía es el antiguo fundador
Por cierto, el de Schwab es un caso poco común, porque el estudio publicado en la revista del MIT afirma que los efectos negativos se exacerban cuando quien regresa a la compañía es el antiguo fundador, porque no suele poner en discusión sus propias creencias. “[Los fundadores] son los menos capaces de adaptarse y tienen menos voluntad de hacerlo. A menudo no tienen los conocimientos administrativos necesarios para gestionar a organizaciones que se han vuelto más grandes y más complejas”.
En este sentido, tomemos el caso de Jerry Yang, el fundador de Yahoo. Su intuición para crear el portal fue genial, pero, tras abandonar el día a día, cuando la competencia creció y se le pidió asumir el control en el 2007 los inversores se dieron cuenta, tal como explicó entonces Wall Street Journal , de que “no estaba cualificado para tomar decisiones estratégicas que incluso pudieran llegar a ser dolorosas”.
En cuanto a Michael Dell, la principal queja fue que cuando volvió a encabezar su empresa de PC “continuaba haciendo las mismas cosas de siempre, que ya no funcionaban”, comentaba David Joffie, profesor de Harvard. Porque el negocio de la informática se estaba moviendo hacia las ventas en tiendas, los portátiles y los servicios de software.
“Yo creo que hay que matizar”, apunta Adrian Caldart profesor asociado en dirección estratégica del IESE, que en sus clases analiza precisamente el caso Disney. En su opinión, la tarea del ejecutivo bumerán es difícil por definición. “Cuando una empresa vuelve a llamar a un antiguo ejecutivo es porque no está en una buena situación. Una cosa es hacer crecer la empresa y otra enderezar el rumbo cuando se atraviesan dificultades”.
A tener en cuenta
La valoración de las cotizaciones ofrece una visión parcial del éxito de la gestión de una empresa
En efecto, a lo mejor este directivo se ha hecho mayor y tampoco podemos exigirle milagros. “Hay que tener presente que quedarse mucho tiempo al frente de una compañía también puede tener aspectos negativos. Porque cada directivo tiene su época y su momento para cosechar éxitos”, subraya Caldart.
Un aspecto discutible del estudio es que para valorar el éxito de la gestión a lo largo del tiempo toma en cuenta la evolución de las cotizaciones. Un factor que facilita las valoraciones comparativas en períodos largos, pero que ofrece una visión parcial.
Porque las acciones pueden subir o bajar por motivos no relacionados directamente con la gestión del ejecutivo y sus habilidades, sino reflejar debilidades intrínsecas del sector.
En todo caso, parece claro que la vuelta del ejecutivo de éxito no es garantía automática de que la empresa regrese a la cumbre. A veces, cuando se vive una bonita historia de amor, mejor no estropear el recuerdo que nos dejó.
Ejecutivos bumerán
Los regresos más célebres
Twitter: Jack Dorsey
El fundador se queda sin receta mágica
Fue uno de los cofundadores de la red social en el 2006. En el 2008 dejó la compañía para volver otra vez en el 2015 y sacarla del estancamiento. En noviembre del 2021 puso fin a su etapa de forma definitiva, cediendo el puesto al indio Parag Arawal, poco antes de la llegada de Elon Musk.
Starbucks: Howard Schultz
El primer amor nunca se olvida
Fue consejero delegado de Starbucks en dos períodos: primero entre 1986 y 2000 y luego entre el 2008 y el 2017, en el que no le tembló el pulso para hacer recortes. Las acciones volvieron a subir, pero Schultz decidió tentar la carrera política y salir del día a día de la cadena.
Benetton: Luciano Benetton
Al mando a los ochenta años
Luciano fundó un imperio de la moda hasta convertirlo en un grupo muy diversificado. En el 2013 cedió el paso a gestores profesionales y otros miembros de la familia. Pero en el 2018, después de unas pérdidas récord, a sus 83 años volvió al mando como presidente ejecutivo de los negocios del grupo.
Yahoo: Jerry Yang
Una estrella caída de la nueva economía
Jerry Yang fundó uno de los primeros portales de la era de internet, pero dejó la dirección a varios consejeros ejecutivos. Tomó personalmente las riendas de la firma entre el 2007 y el 2008 pero fue incapaz de reflotarla y hoy no es la que era en sus inicios.
Dell: Michael Dell
El padre del PC acaba huyendo de la bolsa
Alphabet: Larry Page
El creador del buscador que va y viene
Piergiorgio M. Sandri
Barcelona
27/11/2022 00:05
https://www.lavanguardia.com/economia/20221127/8623087/directivos-bumeran-vuelve-empresa-disney.html
