¿Por qué las mujeres ganan menos que los hombres?

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El escaso número de directivas y la falta de medidas para la flexibilidad laboral son algunos de los motivos a los que se atribuye esta diferencia salarial.

Es la pregunta del millón y, por ahora, no existe una respuesta que resuelva el enigma de por qué los hombres tienen un sueldo superior al de sus colegas femeninas. El último informe retributivo de Korn Ferry confirma que el gap salarial sigue presente en nuestro mercado, "pero no sólo referido a una cuestión de género: también el sector y, en menor medida la antigüedad y la edad son factores determinantes". Uno de los sectores que empieza a romper el techo de cristal para que el género no influya en la retribución es el farmacéutico. La encuesta de Empleo de Farmaindustria 2017-2018 confirma que seis de cada diez contratados son mujeres, y otro dato muy relevante para reducir la brecha salarial es que el 41% de los puestos en los comités de dirección está ocupado por ejecutivas. Esto es probablemente lo que hace que la diferencia de sueldo entre mujeres y hombres sea del 10%, 36.344 euros frente a los 40.404 euros según la Encuesta cuatrineal de estructura salarial del INE. Ese porcentaje supone la mitad de la brecha que ronda el 22%, un 40% en el caso de la pensiones de jubilación.

Reducir esa diferencia puede resultar tan sencillo como complicado. Las empresas llevan años analizando esta situación en la que se perciben pocos avances concretos. Según Marta García-Valenzuela, socia de Talengo, "para actuar sobre la brecha primero hay que tener claro que está compuesta por más variables que la propia diferencia de sueldo entre profesionales de distinto sexo. Si sólo fuera así, se podría corregir, pero la desigualdad requiere acciones más globales que tienen que ver con la penalización de determinadas situaciones vitales como son la maternidad o el cuidado de mayores dependientes". Observa que "las organizaciones que están abordando de manera más exitosa esta situación realizan acciones como auditorías salariales centradas en el salario variable, donde más diferencias se dan, ya que muchas veces se concede a discreción del manager y han implementado programas de flexibilidad total que favorecen que las personas puedan organizar su trabajo de una manera más equilibrada y autónoma, y que sean evaluadas únicamente por el cumplimiento de objetivos y no por si están presentes físicamente en su puesto de trabajo".

Acabar con la diferencia

La propuesta de Ley de Igualdad Salarial sienta las bases para reducir la brecha salarial. Se espera que dicho proyecto afecte a empresas a partir de 500 empleados, para los ejercicios iniciados a partir del 1 de enero de 2018.

La aplicación de esta ley y su impacto es el punto de partida del Whitepaper Gender Pay, elaborado por la Asociación Española de Directores de Recursos Humanos (Aedrh) en colaboración con Aon. La comisión técnica de reconocimiento y compensación de Aedrh encargada de este informe asegura que antes de analizar el tema hay que tener claro "a qué nos estamos refiriendo cuando hablamos de la brecha salarial". Existen dos definiciones. La brecha no ajustada -gender pay gap- evalúa las diferencias salariales entre hombres y mujeres sin considerar ningún otro factor más allá del género, es decir, examina la desigualdad bruta y, por ejemplo, no tiene en cuenta el nivel de responsabilidad en las organizaciones. Por este motivo, no resulta el indicador más adecuado para determinar la discriminación salarial.

Realizar auditorías salariales centradas en el sueldo variable es una de las medidas para reducir la brecha

Sin embargo, la brecha ajustada -equal pay- evalúa las diferencias en remuneración cuando no existen causas objetivas que determinen que el género del trabajador ejerce ningún tipo de efecto directo sobre su productividad. Esto implica considerar: factores de oferta como el nivel educativo, experiencia, antigüedad; factores de demanda, determinados por las características de las organizaciones; y factores socioeconómicos, entre otros la discriminación. La brecha ajustada es el valor más fiable para analizar la diferencia salarial de género en las empresas, sin embargo, sólo el 35% de las compañías la mide, según el informe de Aderh.

Para Íñigo Capell, director global de recursos de Radisson Hotels, y Jon Lasa, director corporativo de compensación y beneficios de Acciona, miembros de la comisión técnica de Aedrh, disponer de datos concretos es la clave para empezar a actuar. "Es necesario gestionar partiendo de datos concretos", señala Capell. Lasa añade que "lo importante es ser equitativo en la parte de desarrollo profesional"; mientras que el máximo responsable de personas en Radisson reconoce que culturalmente el hombre tiene más presión por un aumento retributivo y la mujer por la promoción". Entre las iniciativas que están aplicando las empresas para evitar que se produzca o reducir el gender pay gap destaca el establecimiento de bandas salariales y de criterios de promoción igualitarios, llevado a cabo en el 73% y en el 54% de las organizaciones, respectivamente.

Patricia Gabaldón, profesora de Economía en IEBusiness School, matiza que acabar con la diferencia salarial depende tanto de la empresa como del entorno en el que se mueve y la regulación existente en el país: "Una de las estrategias que mejor funciona es la transparencia. La brecha ajustada permite medir una diferencia de la que, en algunos casos, las organizaciones no son conscientes". Gabaldón comenta que ése es el modelo por el que ha optado Reino Unido. También apuesta por el mismo García-Valenzuela: "A través de la transparencia y la implicación del Gobierno, los reguladores y las empresas, se ha logrado aumentar la igualdad y la productividad". No obstante, Gabaldón observa que en España "no es sencillo dar el paso. Todos tenemos sesgos inconscientes en el reclutamiento y eso se replica. Hay que tener voluntad y considerarlo como un problema".

En busca el equilibrio

Reconocer el talento de las personas, al margen del género es el canal más adecuado para alcanzar el equilibrio. García-Valenzuela, señala que "una adecuada auditoría de igualdad salarial debe centrarse en aspectos no sólo de composición salarial (fijo, variable y otro tipo de elementos de compensación) sino también de procesos y políticas de reconocimiento del talento". Asegura que, por experiencia, existe una serie de sesgos inconscientes que hacen que se valoren de manera diferente los perfiles de hombres y mujeres para posiciones de mayor responsabilidad: "Es fundamental que se analice la presencia de mujeres en las matrices de talento y por qué no se presentan como candidatas a posiciones de mayor responsabilidad con el objetivo de visibilizar y dar oportunidades a ambos géneros".

El 54% de las empresas establece criterios de promoción igualitarios para nivelar la retribución

La socia de Talengo propone una buena práctica: "En aquellas áreas con baja representación en el pipeline de mujeres para promoción, solicitar al manager información de por qué no se han tomado en consideración candidatas. Esto, unido con paneles de evaluación equilibrados y diversos, hace aumentar los ratios en un 23% en algunas empresas". Gabaldón apunta que "si se habla de calidad y de mérito, probablemente se dejaría de hablar de hombres y mujeres".

La propuesta de ley contempla estas prácticas y otras que, si se aplican en tiempo y forma, tendrán un impacto positivo para reducir ese gap. Fermín Guardiola, socio de laboral de Baker McKenzie y presidente del comité directivo de laboral para EMEA, explica que "en la negociación colectiva se va a exigir de los negociadores un estudio mucho más profundo sobre el impacto de género de lo que se negocia, destacaría aquí el tema de la clasificación profesional y niveles retributivos. Esto va a exigir una excepcional atención y estudio tanto a las empresas y patronales como a los sindicatos". También menciona la adaptación de la jornada, en la que se va a exigir una gestión meticulosa de las peticiones individuales y del trabajo a distancia, aunque lamenta que estos asuntos pueden acabar judicializándose: "Se trata de una nueva cultura, que profundiza en lo que ya teníamos sobre concreción horaria de las reducciones de jornada, pero que va a ir más allá en cantidad y calidad".

Formación para crecer

Otro de los asuntos que contempla este proyecto de ley de igualdad es la creación de redes internas para el desarrollo colectivo de mujeres y facilitar su promoción ascendente. Lasa subraya que en la gestión de estos procesos es relevante la objetividad. Apunta que muchas compañías están desarrollando programas de formación para las mujeres y apuesta por elementos de crecimiento más estructurados como formación para directivos. García-Valenzuela comenta que en Talengo promueven el programa Take the Lead en empresas individuales e interempresas. Explica que pretende "empoderar a las mujeres a través de la construcción de redes de confianza, aumento de un liderazgo auténtico, creación de una marca personal propia y visibilidad organizativa, y apoyo por parte de directivos a través de programas de mentoring y sponsorship". Gabaldón menciona los procesos mixtos de mentorización para favorecer a las mujeres como los más adecuados, pero también reconoce la importancia de algunas iniciativas en las que son ellos los que apuestan por el talento femenino. Destaca Male Champions of Change, una iniciativa del gobierno australiano en el que los hombres se comprometen a promocionar el talento femenino. Otro movimiento internacional para actuar contra la desigualdad de género es HeForShe, que promueve tanto el compromiso como la actuación en esta materia.

La promoción y el debate de las cuotas

En 2008, el 8% de los puestos directivos en Francia estaba ocupado por mujeres, hoy alcanza el 44% -22% en España-. Que en el país galo haya aumentado ese porcentaje está relacionado con la aplicación de la Ley de Cuotas, algo que genera adeptos y retractores en nuestro panorama empresarial. Patricia Cauqui, profesora de Esade y responsable del 'Esade Gender Monitor 2018 sobre el Equilibrio de Género en la Empresa' presentado esta semana, explica que sería mejor que las compañías actuasen por convicción propia y se marcasen unos objetivos para que las mujeres llegaran a puestos de dirección, pero si se ponen en la balanza los pros y los contras que entrañan las cuotas, con carácter temporal puede que sea la mejor alternativa.

Cauqui echa en falta objetivos y planes concretos como consecuencia de las medidas para alcanzar el equilibrio de género, "de lo contrario el camino puede ser tan eterno como contraproducente para llegar a resultados concretos". El 77% de las consultadas en el 'Gender Monitor 2017' afirmaba que en el comité de dirección de sus empresas había al menos una mujer; sin embargo, las cifras del Ibex son bastante llamativas: 1,3 mujeres por cada 8,7 hombres. "No hay ejecutivas suficientes para que su criterio y voz se escuche. Es necesario construir un mensaje estratégico y claro que llegue a todos los niveles de la organización", afirma la responsable de la investigación. El informe de este año recoge que la implicación directa de la alta dirección para promover el equilibrio es del 34%, cuando en 2017 era del 41%; de hecho el 63,4% de las 200 directivas entrevistadas, cree que esta cuestión no se entiende como una prioridad para las empresas, y que tampoco es considerada como un reto en opinión del 31,7%. Es más, el 46,6% responde que las compañías aplican medidas de equilibrio para mejorar su imagen pública.

En cuanto a la brecha salarial, Cauqui explica que el permiso de paternidad es una medida que contribuye a su reducción: "Múltiples estudios demuestran que esta brecha se produce precisamente cuando la mujer hace un alto en su carrera durante la maternidad mientras sus parejas siguen avanzando".

Las recetas internacionales

Islandia 

Obligará a las empresas con más de 25 trabajadores a certificar que pagan de forma igualitaria a todos ellos, sin discriminación de género.

Alemania 

Ley de transparencia. Todo trabajador con contrato en una empresa de más de 200 empleados tiene derecho a preguntar al jefe o al comité de empresa cuánto pagan a las personas que desempeñan una actividad igual o similar.

Reino Unido

Empresas con más de 250 trabajadores tendrán que publicar cuatro datos transversales en cuanto a la retribución de sus plantillas, tanto en la página corporativa de la compañía como en la web del gobierno. El 4 de abril de 2018 fue el último día para publicar los datos.

'Programa Logib' (Suiza, Luxemburgo y Liechtenstein) 

Programa informático y una herramienta política que debe utilizar toda compañía de más de 50 empleados que mediante una serie de registros señala dónde se pueden estar produciendo discriminaciones de género en el mismo puesto.

Luxemburgo 

Todo negocio con más de 15 trabajadores debe asignar entre su equipo a un delegado de la igualdad, y con más de 150 un comité entre dirigentes y empleados que vigile por el buen hacer de la empresa y el progreso económico en pro de esta materia.

Israel, Chipre, Islandia, Lituania y Rumanía 

Si una empleada denuncia discriminación salarial en su empresa y se demuestra jurídicamente, no sólo se compensará a la denunciante sino a todas las mujeres del mismo entorno laboral que hayan sufrido esa misma diferencia. A la compensación por años de perjuicio y cambio en sus condiciones del momento, se añade una retribución en concepto de daños morales que, en principio, debería servir para disuadir a los negocios de que esto se produzca en primer lugar.

Canadá, Suecia y Francia 

Obliga a los empleadores a supervisar sus prácticas salariales y a confeccionar un calendario de pagos anual de cara al ejercicio entrante. Estos países están a la espera de que estos planes, en caso de no reflejar un progreso en los objetivos igualitarios supongan penalizaciones.

Australia 

A pesar de que es una ley suave, es obligatorio que las empresas envíen su reporte anual. En 2017 el 99% de las compañías cumplió con la obligación. Los empleadores con cien o más empleados deben informar anualmente a la 'Workplace Gender Equality Agency' sobre seis categorías denominadas indicadores de igualdad de género:

• Composición de género de la fuerza de trabajo.
• Composición de género en altos cargos y directivos.
• Igual remuneración entre hombres y mujeres.
• Disponibilidad y utilidad de los términos, condiciones y prácticas de empleo relacionados con la flexibilidad para que apoyen a los empleados en sus responsabilidades familiares o de cuidado de hijos.
• Consultas a los empleados sobre igualdad de género laboral.
• Acoso y discriminación basadas en el género.

Estados Unidos 

Durante la administración Obama se elaboraron iniciativas para tratar de cerrar la brecha salarial, pero en agosto de 2017 se eliminaba una de las principales para luchar contra la discriminación laboral de género y respecto a las minorías. La norma obligaba a las empresas a desglosar los salarios según la etnia, la raza y el género, y remitir la información a la Comisión de Igualdad de Oportunidades de Empleo. Al suprimirse, los poderes públicos continuarán sin disponer datos que hagan emerger las desigualdades de género y, por tanto, les priva de la posibilidad de combatirlas.

MONTSE MATEOS
MADRID
5 FEB. 2019 - 15:55
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