La sala de redacción de la BBC debe ser una de las oficinas más
escudriñadas en todo el país. Es un espacio abierto, los escritorios están en
filas y hay un mar de personas mirando embobadas a pantallas de
computadoras.
Es más o menos como mi propia oficina. Con una diferencia: en la mía, que
también es un espacio abierto, si estoy en mi escritorio haciendo una oferta en
eBay, sólo corro el riesgo de que mi jefe esté fisgoneando desde detrás.
En la BBC, el riesgo es que te vean 10 millones de personas que hayan
sintonizado las noticias. Por eso hay un veto sobre las chaquetas fluorescentes
y la gente sólo puede ir al baño siguiendo una ruta determinada.
Al mirarlos, uno se pregunta: ¿tiene sentido que trabajemos todos así,
amontonados de esta manera?
En Reino Unido, la mayor parte de las oficinas de comienzos del siglo XIX
estaba en un sótano húmedo o en áticos con corrientes de aire, donde los
trabajadores contraían dolor de espalda.
Pero para finales de ese siglo, comenzaron a aparecer oficinas gigantescas
que giraban en torno a algo nuevo: el poder.
Desde fuera, la gran escala representaba la fuerza de la empresa, pero por
dentro también se trataba del poder. Aquellos que lo tenían recibían un despacho
privado, y los que no, estaban en el espacio abierto.
Para controlarlos mejor
El primer edificio de oficinas moderno fue el de la Larkin Administration,
inaugurado en 1906 en Nueva York. Diseñado por Frank Lloyd Wright, estaba basado
en el plano de una fábrica de espacio abierto, con un atrio gigante y muy pocas
paredes.
"Lloyd Wright estaba interesado en crear grandes espacios al estilo de las
catedrales por motivos estéticos", explica Jeremy Myerson, profesor de diseño en
el Royal College of Art.
"Pero en realidad era muy útil para los directivos porque no tener paredes
significaba que podían supervisar a los trabajadores en este espacio abierto y
vigilarlos. Se trataba de ejercer el control".
Se prohibía hablar en el espacio de la oficina y en las paredes se escribían
eslóganes motivacionales.
"El trabajo honesto no necesita patrón", decía uno, que supongo sería una
versión temprana de los eslóganes modernos en los que se fomenta el trabajo en
equipo.
Pero dichas exhortaciones no eran más efectivas entonces de lo que lo son
ahora, al menos no impidieron que la empresa de jabones Larkin quebrara en los
años 40.
Estrategias del poder
Pero también entre aquellos que tenían despachos privados, había maneras de
aplicar la jerarquía.
En el borde, donde estaban las ventanas, se sentaban los directivos. Cuanto
más importante el directivo, mejor la vista.
"En una empresa típica, al jefe le dan un despacho en la esquina con la mejor
vista. Las oficinas de sus subordinados se ramifican desde la esquina en un
nivel descendiente según el rango. Estar cerca de los poderosos es una prueba de
estatus", escribió el crítico social estadounidense, Vance Packard, en 1959.
"Los escritorios también están típicamente divididos por rango. La caoba
supera al nogal, y el nogal supera al roble", añadió.
Pero no sólo es cuestión de tamaño. Los directivos verdaderamente importantes
tenían oficinas más caseras, para distanciarlas de cualquier señal real de
trabajo.
Y el objetivo de la oficina no era sólo impresionar a las visitas, sino
también ponerlas en una ligera desventaja.
Un directivo le explicó así el diseño de su despacho al experto en eficacia,
Lee Galloway, en 1913:
"Cuando un vendedor llega, le pido que se siente de frente a la ventana. Como
la luz le da directamente en la cara, puedo interpretar los mensajes sutiles de
sus ojos y su expresión facial.
"Por otro lado, si estoy intentando venderle algo a una visita, le cedo la
silla cerca de la calefacción. El visitante puede mirarme a la cara, que está en
plena luz, y así le sumo a mis poderes de persuasión la influencia de mi
expresión facial".
El magnate de Hollywood, Harry Cohn, insistía en mantener su enorme mesa
semicircular sobre una plataforma a 9 metros exactos de la puerta. "Para el
momento en que llegan a mi mesa", dijo, "están vencidos".
A veces he sido objeto de este tipo de truco. Recuerdo haber ido a visitar a
Lord Weinstock, el presidente de la empresa General Electric, en los años 80 y
haberlo encontrado sentado bajo una inmensa luz sobre su despacho, mientras yo
estaba sentada en la oscuridad.
Espacio único para todos
La estrategia opuesta era, por supuesto, desmantelar las oficinas por
completo y hacer que el jefe trabajara con los demás.
En la década de los 60, los alemanes fueron pioneros en esta idea como parte
de una reacción general en contra de la jerarquía. El nuevo movimiento se
llamaba Burolandschaft, que significa paisaje de oficina.
Se eliminaron las disposiciones reglamentadas y el silencio obligatorio, y
llegaron numerosas macetas con plantas y la idea de que todos podían hablar con
todos. Pero la jerarquía no fue fácilmente despachada.
El arquitecto Francis Duffy describió su visita a una persona importante en
una oficina de este tipo: "Se hace evidente que él tiene cierta importancia por
el hecho de que tiene más espacio y mejores equipos que su plantilla", dijo.
"Pero aún así, ocupa su lugar en el espacio abierto, así como lo hace el
director ejecutivo. En su oficina, nadie grita, incluso los teléfonos han
perdido su tono estridente".
Llegada y declive de los cubículos
Mientras tanto, en Estados Unidos estaban lejos de sacar al jefe de su
despacho en una esquina, pero empezaron a darse cuenta de que las oficinas al
estilo de las fábricas tenían su lado negativo.
En la década de los 60, Herman Miller, fabricante de mobiliario de oficina,
contrató a un profesor de bellas artes llamado Robert Propst para que, cuaderno
en mano, fuera haciéndole preguntas a miles de trabajadores de oficina.
Las preguntas eran del tipo: "¿Qué porcentaje de su jornada laboral pasa en
las siguientes posturas: sentado/de pie/caminando/en posición
supina/durmiendo/otra?" y "¿puede dormir una siesta en su oficina sin pasar
vergüenza?".
No quedó impresionado con lo que averiguó.
"Estamos atrapados en un juego de continuos saludos estúpidos", decía una
respuesta.
"No podemos evitar estar expuestos, vemos a todo el mundo pasar. Podemos ver
a la misma persona pasar 30 veces. ¿Qué hacer? ¿gastar tiempo en un acto de
reconocimiento cada vez que una persona pasa al lado? Acabas distraído e
irritado por este exceso de exposición".
Su solución fue la "oficina en acción", un sistema por el que se podía
personalizar el mobiliario individualmente. Uno de sus elementos era algo que
afectaría a los trabajadores estadounidenses durante las siguientes tres
décadas: las mamparas.
Las empresas de EE.UU. se volvieron locas de entusiasmo: en parte porque las
mamparas desgravaban impuestos después de siete años, en lugar de los 30 de las
paredes, y así nació la idea del cubículo. La cotización de las acciones de
Herman Miller se multiplicó por 40.
"Combinaba la alienación de los despachos privados con un tedio similar al de
escuchar a la gente en una parada de autobús", añade Jeremy Myerson.
Y por tanto ahora hemos vuelto a los espacios abiertos. Nadie en Estados
Unidos construye cubículos y en Reino Unido realmente nunca lo hicieron. Se ha
vuelto a las filas de escritorios, donde si alguien quiere privacidad, usa los
audífonos.
A menudo, el empleado no tiene ni siquiera un escritorio propio, lo tiene que
compartir. El fenómeno de los "escritorios-calientes" es una idea desagradable
con un nombre detestable.
Por supuesto, la razón principal por la que las empresas adoran los espacios
abiertos es que es más barato.
Pero también porque seguimos con la idea de que es esencial poder vernos los
unos a los otros. Si se colocan paredes, están hechas de vidrio, así que no hay
cómo esconderse.
Si quiere tener una conversación privada en el trabajo, es mejor tenerla en
un espacio público, como la escalera o la cafetería, en lugar de hacerlo en la
pecera en la que se ha convertido la oficina.
Hay algo cómico si se piensa que en las primeras oficinas de espacios
abiertos se suponía que la gente iba a hablar lo menos posible. Ahora nos hemos
ido al otro extremo y se espera que hablemos los unos con los otros el máximo
posible.
Pero quizá deberíamos ser recelosos a la hora de buscar el diseño perfecto
para las oficinas.
Como C. Northcote Parkinson señaló en los años 50: "El diseño perfecto sólo
la consigue una institución al borde del colapso".
Placeres e incovenientes del espacio abierto
Pueden ser ruidosas y distractoras o depresivamente silenciosas, y los roces con
los compañeros están garantizados por lo que es difícil entender por qué se
insiste en obligar a la gente a trabajar en oficinas de espacios abiertos.
Un estudio de 2009 publicado en la revista de salud
Asia-Pacific Journal of Health Management constató que el 90% de los
estudios sobre oficinas de espacio abierto las asociaba con problemas de salud
como el estrés y una alta presión arterial.
De camas a escritorios "calientes"
"Mesas calientes" hace referencia a la idea de que los empleados no retienen
un escritorio fijo en una oficina y es parte clave de la movida de las
organizaciones hacia lugares de trabajo más baratos y flexibles. Cuanto más
trabajen desde casa los empleados, más podrán las organizaciones empequeñecer
sus oficinas para acoger sólo al número de personas que están allí cada
día.
Según Franklin Becker, psicólogo social en Cornell University, la idea se originó en la marina. En un barco hay muchas menos literas que marinos. Cuando un marino terminaba su turno, se acostaba en la cama que recién había sido liberada, y todavía estaba cálida. O quizá, si el ocupante previo tenía fiebre, caliente.
En Estados Unidos, el término no se percibe como muy atractivo. Cada vez se utiliza más la expresión "hotelling" en lugar de mesas calientes.
Según Franklin Becker, psicólogo social en Cornell University, la idea se originó en la marina. En un barco hay muchas menos literas que marinos. Cuando un marino terminaba su turno, se acostaba en la cama que recién había sido liberada, y todavía estaba cálida. O quizá, si el ocupante previo tenía fiebre, caliente.
En Estados Unidos, el término no se percibe como muy atractivo. Cada vez se utiliza más la expresión "hotelling" en lugar de mesas calientes.
Lucy Kellaway Columnista del Financial Times, especial para la
BBC actualización: Sábado, 14 de septiembre de 2013
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